De acordo com a Willis Towers Watson, uma empresa global de consultoria, corretagem e soluções, a eficácia dos acordos financeiros para a retenção de colaboradores-chave na nova empresa objeto de uma fusão ou aquisição tem melhorado nos últimos três anos.
O «Estudo Global de Retenção de M&A 2017» (M&A, mergers and aquisitions; F&A, fusões e aquisições) mostra que 79% dos compradores conseguiram reter pelo menos 80% dos seus colaboradores com acordos até ao final do período de retenção. No estudo anterior (levado a cabo em 2014), apenas 68% atingiu este limite.
No entanto, a situação muda um ano depois do fim do período de retenção. De acordo com a pesquisa anterior elaborada pela Willis Towers Watson, passado um ano depois desse prazo apenas metade das empresas acima mencionadas retêm pelo menos 80% dos colaboradores que assinam acordos.
Mary Cianni, líder global de M&A na Willis Towers Watson, assinalou: «É um pau de dois bicos. Os compradores têm desenvolvido boas formas para manter o talento por um período inicial, mas existe espaço para melhorias para atender ao prazo um ano mais tarde. As empresas não estão a usar o período de retenção para captar ao nível emocional os seus colaboradores de maior talento, faltam-lhes a forma para os manter a longo prazo – e ajudar a assegurar o sucesso da fusão por um longo período.»
Os prémios em dinheiro, mais comumente expressos como uma percentagem do salário-base, continuam a ser o principal prémio financeiro em acordos de retenção para líderes séniores (77%) e outros colaboradores-chave (80%). «Os prémios de retenção são importantes – pelo menos para a extensão do período de retenção –, mas são apenas parte da equação na retenção do talento», referiu ainda Mary Cianni, acrescentando: «O alcance pessoal dos líderes, as promoções estratégicas e a participação dos colaboradores nas tarefas são também benéficas e pagarão dividendos nos anos seguintes. Além disso, as recompensas totais – particularmente a aprendizagem, o desenvolvimento e as oportunidades de carreira para talentos de elevado potencial – podem tornar-se uma importante chave de sucesso através de uma estratégia que vá ao encontro das necessidades dos colaboradores, o que diferencia o salário entre profissionais de elevado desempenho e intensifica o envolvimento dos colaboradores.»
A pesquisa levada a cabo pela Willis Towers Watson revelou várias razões convincentes para iniciar o processo de retenção antecipada com foco nos líderes séniores; quase um quarto (24%) solicitou que os líderes séniores das suas empresas-alvo assinassem os acordos da retenção antes da assinatura do acordo da fusão inicial. A comunicação antecipada com os líderes seniores é um notável diferenciador entre os compradores de elevada-retenção (28%) e os de baixa-retenção (11%).
Scott Oberstaedt, diretor executivo da área de Compensação da Willis Towers Watson, partilhou: «A liderança sénior é responsável tanto pela condução das negociações como pelo fecho do negócio. De forma a garantir que eles não ficam distraídos com preocupações do seu próprio futuro, uma comunicação antecipada é fundamental para os alinhar com os objetivos e as estratégias da aquisição. Os acordos de retenção fornecem uma clara aposta pessoal no sucesso de uma nova empresa.»
Dos colaboradores com acordos de retenção que deixam a empresa antes do fim do período de retenção, quase metade (44%) culpam a nova cultura ou a mudança da mesma. Outras razões importantes para este abandono dizem respeito à agressiva abordagem dos concorrentes (36%) e ao facto de não gostarem do novo cargo (25%). Scott Oberstaedt referiu também: «Os colaboradores-chave compreendem o seu valor no mercado, o que aumenta a importância das táticas de retenção adicionais. Os compradores mais bem sucedidos acreditam que os acordos de retenção feitos sozinhos podem fazer com que se ganhe tempo – mas não lealdade. E não usando as suas ferramentas para construir lealdade durante aquele que pode ser um período conturbado, pode fazer com que as empresas percam muitas vezes talento que seria importante nesta longa corrida.»
Outro aspeto encontrado é a redução do valor do orçamento de retenção. Mais de metade dos compradores (55%) têm um orçamento de retenção menor do que 1% do custo total da transação, quase menos 50% do que em 2014, quando o valor médio do orçamento foi de 1,9%. Mary Cianni explicou que «embora existam muitas razões pelas quais essa diminuição pode ocorrer, vê-se compradores tornarem-se mais estratégicos e mais seletivos ao usarem o seu budget para obter o máximo impacto num grupo específico de talentos.»
O estudo
O «Estudo Global de Retenção de M&A 2017», terceiro nos últimos cinco anos (depois de 2012 e 2014), analisa a estrutura, o uso e a eficácia dos acordos de retenção durante uma fusão ou aquisição, com um particular foco nos elementos financeiros destes acordos. Para qualificar o estudo, as empresas devem empregar pelo menos 500 pessoas (1.000 no caso dos Estados Unidos), terem sido alvo de um processo de fusão ou aquisição nos últimos dois anos e usar os acordos de retenção dos colaboradores em pelo menos uma destas transações.
O estudo teve por base dados recolhidos entre março e maio de 2017, tendo sido 244 os inquiridos em 24 países da Ásia, da América e da Europa. Nos últimos dois anos, 91% dos inquiridos adquiriram outra empresa, 19% fundiram-se e 6% foram adquiridos. Mais de metade dos compradores (56%) e 47% dos vendedores encontram-se fora dos Estados Unidos. Toda a indústria está virtualmente representada. 71% dos compradores são empresas cotadas em bolsa. 36% das transações foram globais e 64% foram regionais. Menos de metade (44%) das transações valeram mais de 500 milhões de dólares.