Durante vários dias, no Kilimanjaro, repetimos uma frase que parecia resumir o espírito da expedição: «One team, one dream.» Uma equipa. Um sonho. Fazia sentido. Éramos um grupo muito diferente, mas com uma montanha comum à nossa frente: o Uhuru Peak, a 5.895 metros.
Texto: Carla Rocha Fotos: DR
Foi uma viagem extraordinária, pela exigência física, pela beleza da montanha, pela generosidade da equipa local e pela intensidade das relações que se criaram em poucos dias. Houve momentos de enorme entreajuda, humor, silêncio, cansaço, celebração e vulnerabilidade. Houve quem esperasse, quem voltasse atrás, quem carregasse, quem motivasse e quem simplesmente estivesse presente quando o outro precisava.
E foi precisamente por ter sido uma experiência tão intensa que a montanha nos mostrou coisas que, no dia a dia, demoram a tornar-se visíveis.
Uma delas foi esta: podemos estar todos a olhar para o mesmo destino e, ainda assim, ter ideias diferentes sobre o que significa chegar lá, sobre o que esperamos uns dos outros durante o caminho e até sobre aquilo que consideramos uma boa decisão.
Fui a primeira pessoa do grupo a abrandar. O meu marido ficou comigo, apesar de poder ter seguido ao ritmo dos outros, e caminhou mais devagar, puxando por mim com uma conversa e ajudando-me a concentrar apenas no passo seguinte. Um elemento da organização e os guias acompanharam-nos também. Eu queria continuar e, naquele momento, ajudar-me significava precisamente isso: ajustar o ritmo, ficar e tornar o caminho possível.
Podemos estar todos a olhar para o mesmo destino e, ainda assim, ter ideias diferentes sobre o que significa chegar lá, sobre o que esperamos uns dos outros durante o caminho e até sobre aquilo que consideramos uma boa decisão.
Dias depois, uma participante decidiu não fazer uma etapa de aclimatização. Estava cansada, ficou a descansar, já não queria prosseguir a expedição. Mais tarde reconsiderou e quis tentar. Algumas pessoas que já tinham feito aquele percurso voltaram a subi-lo para a acompanhar. A decisão de voltar a tentar foi dela. O grupo tornou essa decisão mais fácil de concretizar.
Ao longo da subida, fui percebendo que uma palavra aparentemente simples como «ajuda» podia assumir significados muito diferentes.
Às vezes, ajudar era esperar. Noutras, era voltar atrás. Noutras ainda, era incentivar. E, em certos momentos, era respeitar a decisão de parar.
Mais perto do cume, um dos participantes chegou a um dos pontos altos da subida completamente exausto e disse que queria descer. Estava satisfeito com aquilo que tinha conseguido e sentia que tinha chegado ao seu limite. Entre nós estava alguém com muita experiência de alta montanha, cuja leitura era diferente: acreditava que ainda havia capacidade para continuar e incentivou-o a avançar.
Não vejo este momento como a história de alguém que estava certo e alguém que estava errado. Vejo-o como um daqueles momentos em que a mesma intenção – ajudar – pode produzir leituras muito diferentes. Para um, ajudar significava acreditar que ainda havia mais um passo possível. Para o outro, significava que o seu «chega» fosse ouvido.
É aqui que a montanha começa a parecer-se muito com uma organização.
Usamos todos os dias palavras como apoio, compromisso, autonomia, colaboração, sucesso e partimos facilmente do princípio de que todos lhes atribuímos o mesmo significado. Nem sempre é assim.
Nas organizações, gostamos da ideia de alinhamento. Definimos uma visão, estabelecemos objetivos, comunicamos prioridades e assumimos que a equipa está alinhada porque conhece o destino. Mas ter um objetivo comum é apenas uma parte desse alinhamento.
Ao longo da subida, fui percebendo que uma palavra aparentemente simples como «ajuda» podia assumir significados muito diferentes. Às vezes, ajudar era esperar. Noutras, era voltar atrás. Noutras ainda, era incentivar. E, em certos momentos, era respeitar a decisão de parar.
No Kilimanjaro, todos sabíamos onde ficava o Uhuru Peak. Isso não significava que todos tivéssemos a mesma definição de sucesso.
Houve quem parasse antes e regressasse absolutamente em paz com essa decisão. Houve quem chegasse aos 5.895 metros e trouxesse consigo a alegria enorme da conquista. Houve também quem chegasse ao topo e continuasse a pensar naquilo que gostaria de ter feito pelos outros. Nenhuma destas experiências anula as restantes.
A montanha era a mesma. O significado que cada um lhe atribuía era diferente.
Nas empresas acontece o mesmo quando dizemos que «temos de crescer», «precisamos de inovar», «queremos mais autonomia» ou «temos de colaborar melhor». Podemos concordar com a frase e continuar desalinhados sobre aquilo que ela implica na prática.
Há ainda outra aprendizagem que a montanha tornou muito concreta: a relação entre experiência, influência e responsabilidade.
Tínhamos uma equipa local de guias, responsável pela condução técnica e pela segurança. Tínhamos uma organização que cuidou de uma logística complexa e da experiência como um todo. E tínhamos connosco uma pessoa com muita experiência de alta montanha, naturalmente capaz de trazer perspetivas diferentes sobre ritmo, pausas e progressão. Essa diversidade de olhares tinha valor.
Também nas organizações, quem sabe mais sobre um determinado assunto nem sempre é quem tem a responsabilidade final de decidir. Um especialista pode ver algo que o líder não vê; um colaborador pode conhecer melhor o terreno do que quem coordena; um consultor pode levantar uma questão relevante que ainda não entrou na discussão.
A expedição mostrou-me que uma equipa não se revela apenas nos momentos em que todos concordam, mas também na forma como lida com perspetivas diferentes quando o contexto se torna mais exigente.
A liderança ganha quando consegue ouvir essa expertise e, ao mesmo tempo, tornar claro quem aconselha, quem desafia e quem decide.
Não se trata de escolher entre autoridade e experiência. Trata-se de saber fazer ambas trabalhar em conjunto.
Foi também isso que a expedição me mostrou: uma equipa não se revela apenas nos momentos em que todos concordam, mas também na forma como lida com perspetivas diferentes quando o contexto se torna mais exigente.
E houve outra dimensão ainda mais interessante para mim, pela área em que trabalho: a comunicação.
Algumas necessidades foram ditas claramente. Outras só foram compreendidas depois. Um dos participantes regressou, por exemplo, com a sensação de que talvez pudesse ter ido mais longe se tivesse sentido mais o efeito do grupo. Não tinha pedido explicitamente que esperassem por ele.
A pergunta que está na minha cabeça é: como poderiam os outros saber?
Mas ficou também a pergunta contrária: alguém lhe perguntou aquilo de que precisava?
Esta é uma das aprendizagens mais simples e mais difíceis das equipas: temos responsabilidade de dizer aquilo de que precisamos, pensamos ou discordamos, mas temos também responsabilidade por perguntar.
Um colaborador que não pede ajuda pode precisar dela. Uma pessoa que não contesta uma decisão pode não estar de acordo. Um silêncio numa reunião pode ser concordância, mas pode também ser prudência, cansaço, hesitação ou simplesmente a dificuldade de encontrar as palavras certas naquele momento.
No Kilimanjaro ouvimos vezes sem conta uma expressão em suaíli: «pole pole». Devagar, devagar. Acredito que também faz sentido nas organizações. Às vezes é preciso abrandar o suficiente para perceber se, apesar de estarmos todos a caminhar na mesma direção, continuamos a caminhar juntos.
Comunicar é, muitas vezes, reduzir o espaço para a adivinhação.
Quando hoje penso no Kilimanjaro, penso nas conversas durante a caminhada. Nas pessoas que ficaram para trás com alguém. Nas que voltaram a fazer um percurso para acompanhar outra pessoa. Penso nos guias, carregadores e cozinheiros que tornaram possível uma operação enorme e cuidaram de nós todos os dias. Penso na minha própria decisão de parar em Kibo, aos 4.720 metros, e na alegria com que ouvi, horas depois, o meu marido dizer-me do cume: «Amor, cheguei cá acima.»
Penso também nas diferenças, nas perguntas que ficaram e nas conversas que só aconteceram depois. Tudo isso faz parte da experiência.
Nenhum de nós saiu daquela montanha exatamente igual à pessoa que entrou. E tenho a certeza de que será uma experiência que nenhum de nós esquecerá.
Continuo, por isso, a gostar de «One team, one dream.» Mas hoje acrescentaria uma pergunta: O que significa esse sonho para cada um de nós? Porque o alinhamento não nasce apenas de termos o mesmo objetivo. Constrói-se também na conversa sobre o que entendemos por sucesso, aquilo que esperamos uns dos outros, como queremos fazer o caminho e como lidamos com as diferenças quando elas aparecem.
No Kilimanjaro ouvimos vezes sem conta uma expressão em suaíli: «pole pole». Devagar, devagar. Acredito que também faz sentido nas organizações.
Às vezes é preciso abrandar o suficiente para perceber se, apesar de estarmos todos a caminhar na mesma direção, continuamos a caminhar juntos.
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Sobre a expedição
A experiência decorreu entre 17 e 27 de agosto de 2026, no Kilimanjaro (Tanzânia). Foi organizada pela XJourney Travel e integrou uma componente de mentoria e desenvolvimento para líderes, aproveitando a experiência da montanha como mote para uma reflexão sobre liderança, limites, tomada de decisão, relações e comunicação.
Carla Rocha é uma referência na formação em comunicação e storytelling, após uma década como consultora, formadora e empresária. A sua voz é uma das mais conhecidas do país, graças a um percurso de 30 anos como locutora no Grupo Renascença, e a inúmeras campanhas de publicidade. Ao longo de anos, adquiriu formação internacional em diferentes áreas da comunicação e da liderança. Integra a National Speakers Association (Estados Unidos) e tornou-se consultora e formadora em empresas e organizações portuguesas e estrangeiras. A par disso, é professora convidada na Nova School of Business and Economics (Nova SBE), no Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e na Egas Moniz School of Health & Science. Colabora também com a Universidade Católica Portuguesa.
Em 2015, a empreendedora fundou a empresa Carla Rocha Comunicação, especializada em formação e treino de líderes e de equipas, nas áreas da comunicação e da liderança. «Quando comecei era só eu», recorda, para logo assinalar. «Hoje somos 10 pessoas a trabalhar em permanência na empresa e cerca de duas dezenas de formadores e parceiros que se juntam a nós nas academias, nas sessões de formação e nos cursos on-line. Crescemos em pessoas e crescemos na forma como fazemos chegar o nosso propósito aos clientes com que trabalhamos.» É longa a lista de líderes e equipas – nacionais e internacionais – que confiam neste trabalho para transformar a forma como comunicam, resultando em melhorias nas relações e na produtividade. Além das academias «Fale Menos, Comunique Mais» e «Fale Menos, Influencie Mais», a oferta formativa da Carla Rocha Comunicação inclui módulos como Liderança Consciente e Inspiradora, Alinhamento de Equipa, Produtividade e Colaboração, O Poder da Comunicação Intergeracional, Brand Yourself, Estratégias Diferenciadoras de Marca Pessoal, Imagem com Propósito: a imagem como ferramenta de comunicação não verbal e ainda O Poder da Voz – comunique com impacto.
Carla Rocha é autora dos livros «Fale Menos, Comunique Mais» (2016, com relançamento em 2023), «Fale Menos, Influencie Mais» (2019) e «Fale para Ser Ouvido» (2024).
