Tradicionalmente as organizações eram desenhadas para a eficácia, e daí resultavam estruturas hierarquizadas e segmentadas, que seriam próximas da forma piramidal. Este modelo de organização foi, e é, adequado a modelos de negócio baseados em padrões de atividade estáveis e previsíveis, mas é pouco adequado a uma época de incerteza e imprevisibilidade.
Por José Bancaleiro
«O que me acorda no meio da noite não é o que pode vir a acontecer na economia ou o que a concorrência irá fazer. O que me preocupa é saber se terei na empresa os líderes e os talentos de que necessito para implementar novas e mais complexas estratégias globais.»
Gosto particularmente desta citação de David Whirwam, antigo chief executive officer (CEO) da Whirlpool Corporation, por duas razões. Primeira, porque distingue com clareza entre aquilo que um gestor não pode influenciar e por isso não lhe deve tirar o sono (o que poderá acontecer com a economia ou o que fará a concorrência) e aquilo em que ele se deverá focar por ser fundamental para o sucesso do projeto que lidera. Segunda, porque valoriza e se foca nos fatores que determinam o sucesso, ter os líderes e os talentos necessários para responder e aproveitar um mercado crescentemente global e complexo.
Se alguma coisa se aprendeu nos últimos anos, é que num ambiente crescente e dramaticamente competitivo como aquele em que vivemos não são os planos, os procedimentos, os equipamentos ou os recursos financeiros que determinam o sucesso de um projeto empresarial. O que o determina passa, no essencial, por ter as pessoas certas, a fazer as coisas certas, pelas razões certas e da forma certa, ou seja, ter os talentos certos orientados por líderes energéticos e enquadrados por uma cultura que potencie a ética, a energia e a criatividade que cada um tem para dar. Sem pessoas competentes e inquietas, que se foquem em transformar os objetivos em resultados e que vivam intensamente os valores da empresa, não é possível competir num ambiente empresarial cada dia mais exigente.
Convém, contudo, não esquecer que os talentos não são de geração espontânea, nem vêm de França no bico de uma cegonha. Se os queremos ter, temos de os atrair, desenvolver e reter. Vejamos o essencial destas três fases…
Atração de talentos As melhores empresas já perceberam há muito que o recrutamento de bons ativos humanos começa muito antes do «pedido de preenchimento da vaga». A construção de uma imagem de bom empregador (employer branding) tornou-se numa fase de «guerra pelo talento» numa das componentes mais importantes da gestão de recursos humanos. O employer branding é um processo alinhado com os valores organizacionais e com os objetivos de negócio, estruturado de uma forma consistente e continuada, que comunica externamente (com forte impacto interno) os aspetos mais relevantes da identidade da organização, isto é, o propósito organizacional, os valores mais profundos, as suas práticas de gestão, a sua política de compensação e benefícios, etc. Tudo isto com o objetivo de criar uma imagem de great place to work diferenciadora em relação a outros concorrentes pelo mesmo tipo de talento e posicionada de forma a ser atrativa para o ‘target’ a que se destina. Para as organizações, uma marca forte e assente numa proposta de valor (EVP – employer value propositon) aliciante aumenta fortemente a capacidade de atrair os melhores candidatos, aumentando em simultâneo o sentimento de pertença e o nível de retenção dos já colaboradores.
Inventariação interna e segmentação de talentos Investir na identificação dos talentos internos e na sua gestão deverá estar entre as primeiras preocupações de qualquer gestor ou empresário. É assim que surgem os talent inventory systems que permitem fazer o assessment individual e coletivo dos colaboradores, baseando-se habitualmente na conjugação de quatro grandes grupos de fatores de avaliação. competência, motivação, performance e capacidade de evolução.
Retenção de talentos Quem anda nisto das organizações sabe que os custos do «turnover de pessoas» são elevadíssimos, pelo que uma redução da taxa de saídas traz às organizações ganhos financeiros (e não só) enormes. No entanto, se é verdade que há colaboradores cuja saída tem um enorme impacto, também há outros que as empresas até pagariam para se ver livres deles. É por isso que as decisões sobre retenção devem ser sempre precedidas de uma divisão clara entre quem queremos e não queremos reter, segmentando os colaboradores conforme os seus perfis de retenção e propondo as soluções mais adequadas para cada um desses segmentos.
»»» José Bancaleiro é managing partner da Stanton Chase em Portugal. A Stanton Chase International está classificada entre as 10 maiores multinacionais de executive search. Com mais de 25 anos de existência e com mais de 76 escritórios em 47 países, possui especialização comprovada a nível global em diversos sectores de atividade, atuando com equipas internacionais, preferencialmente, em nove áreas de especialização (practices). A consultora está em Portugal há oito anos, sendo atualmente uma das top cinco empresas do mercado de executive search. Distingue-se pelo rigor e pela eficácia do seu processo de search e pela experiência em pesquisas internacionais.