Consultor há mais de três décadas nas áreas de Experiência do Cliente, Vendas e Liderança, Manuel Alçada, diretor executivo da Happy Work, fala nesta entrevista de um dos dois livros que publicou: Liderança Prática – 727 dicas para uma liderança ética e eficaz. E diz mesmo: «Liderar não é um talento místico reservado a génios que criaram as suas empresas a partir de garagens na Califórnia».
Texto: Redação «human» Foto: DR
Como sintetiza as principais mensagens do seu livro 727 Dicas para uma Liderança Ética e Eficaz?
A mensagem central do livro é simples: liderar não é um talento místico reservado a génios que criaram as suas empresas a partir de garagens na Califórnia, mas sim um conjunto de comportamentos que qualquer pessoa pode desenvolver. Como escrevo logo na introdução: «Ser um bom líder não é inato, todos nós podemos fazer melhor com as características que temos.»
O livro reforça três ideias essenciais: liderança é impacto humano – pequenas ações diárias moldam a vida das pessoas; éica e eficácia não competem, são inseparáveis – liderar bem implica fazer o que é certo e também trazer resulatdos para a organização; a melhoria contínua é o caminho. Liderança é prática, não apenas teoria – daí as 727 dicas, orientadas para aplicação no dia-a-dia.
De onde parte este livro e como foi o processo de escrita?
O livro nasce de quase três décadas de trabalho com líderes, equipas e organizações. Acredito profundamente que muitos dos problemas das empresas – e da felicidade das pessoas – têm origem direta na qualidade da liderança. Como escrevo no livro, «se o trabalho ocupa uma parte tão significativa do nosso tempo, ter um chefe decente é muitíssimo importante para tornar a nossa vida muito melhor».
O processo de escrita foi: inspirado em situações reais observadas em consultoria, formação e mentoria; reforçado com a leitura de cerca de 80 livros, muito diversos, nas áreas da liderança, que me permitiram aprofundar conceitos; com revisão profunda e contributos valiosos, como os da Mariana Pereira, que ajudou a clarificar ideias e até a reformular capítulos inteiros; orientado ao leitor (para além das dicas, que que são mesmo 727) – cada capítulo foi pensado para ser curto, direto e aplicável, permitindo consulta rápida e focada quando necessário.
Por que destaca as ideias de ética e eficácia no título?
Porque são os dois pilares que sustentam qualquer liderança que valha a pena. Ética: sem integridade, não há confiança. E como escrevo no livro, «não há liderança sem confiança». É perfeitamente possível sermos líderes e acumularmos com o facto de sermos pessoas decentes. Eficácia: liderar não é apenas ser boa pessoa; é também entregar resultados, tomar decisões, orientar equipas e criar impacto. Se formos «apenas» boas pessoas mas isso não se traduzir em resultados para a organização, então mais tarde ou mais cedo deixaremos de ser líderes e estaremos a prejudicar a nossa equipa.
A combinação de ambas evita dois extremos perigosos: líderes «simpáticos mas ineficazes» e líderes «eficazes mas tóxicos».
Consegue, agora, fazer um balanço sobre a publicação do livro?
O balanço é muito positivo. O livro teve uma receção calorosa por parte de líderes, profissionais de recursos humanos e gestores que procuram ferramentas práticas para o dia‑a‑dia. Recebi feedback de pessoas que o usam como manual de consulta rápida, de formadores que o integram em programas de desenvolvimento e até de equipas que o utilizam em reuniões semanais para discutir uma dica por dia. O que mais me marcou foi perceber que existe uma enorme sede pelas dicas práticas, de linguagem clara e de exemplos reais – exatamente aquilo que procurei oferecer.
«O livro nasce de quase três décadas de trabalho com líderes, equipas e organizações. Acredito profundamente que muitos dos problemas das empresas – e da felicidade das pessoas – têm origem direta na qualidade da liderança.»
Olhando para a generalidade do nosso tecido empresarial, que comentários pode fazer sobre as nossas lideranças?
Vejo um país com líderes tecnicamente competentes, mas ainda com um défice significativo em competências humanas. Persistem desafios como: dificuldade em dar feedback claro; excesso de foco operacional e pouco tempo para pessoas; medo de delegar; comunicação reativa em vez de preventiva. Mas também vejo uma evolução clara: há mais consciência, mais vontade de aprender e mais procura por desenvolvimento.
Vê diferenças significativas em relação às lideranças de mundos como a política, o futebol ou a administração pública?
Sim, e são diferenças estruturais. No sector privado, a liderança é mais pressionada por resultados e competitividade. Na política, a lógica é mais comunicacional e polarizada. No futebol, a liderança é emocional, imediata e altamente exposta. Na administração pública, a estabilidade e a burocracia moldam mais os comportamentos. Cada contexto cria incentivos diferentes – e os incentivos moldam a liderança. Mas há um ponto comum: em todos estes contextos a liderança pode e deve ser ética e eficaz.
Que contributos ou ensinamentos tem recolhido no seu percurso profissional em relação a temas como liderança e gestão de pessoas?
Ao longo dos anos, recolhi aprendizagens que se repetem em todos os sectores: as pessoas querem ser tratadas como pessoas, não como recursos; a comunicação é o maior acelerador – ou destruidor – de confiança; a cultura come a estratégia ao pequeno‑almoço, como dizia Peter Drucker, e continuo a vê‑lo diariamente; liderar é servir, não controlar; as equipas crescem quando os líderes acreditam nelas, algo que reforço no capítulo «Acreditar no outro».
Tem notado mudanças significativas neste âmbito ao longo dos anos?
Sim. A liderança tornou‑se mais humana, mais transparente e mais consciente. Há 20 anos, falar de emoções no trabalho era quase tabu. Hoje é uma competência essencial. Também noto maior abertura à vulnerabilidade, ao feedback e à aprendizagem contínua. E, claro, a tecnologia mudou tudo: acelerou ritmos, aumentou a pressão e tornou a comunicação mais imediata – para o bem e para o mal.
«O que mais me marcou foi perceber que existe uma enorme sede pelas dicas práticas, de linguagem clara e de exemplos reais – exatamente aquilo que procurei oferecer.»
Alguma ou algumas dessas mudanças o marcaram verdadeiramente?
Duas mudanças marcaram‑me de forma especial: a normalização do tema da saúde mental no trabalho – ver líderes a falar abertamente sobre burnout, ansiedade ou equilíbrio vida/ trabalho era impensável há uns anos; a valorização crescente da autenticidade – as pessoas querem líderes reais, não personagens perfeitas (a autenticidade tornou‑se uma força competitiva).
O que se espera agora de alguém que esteja em posição de liderança?
Hoje espera‑se muito mais do que gestão de tarefas. Espera‑se: humanidade – empatia, escuta ativa, compaixão; clareza – visão, comunicação, alinhamento; competência emocional – gerir conflitos, motivar, reconhecer; capacidade de adaptação – num mundo em mudança constante; domínio da tecnologia, e especialmente IA [inteligência artificial] – não para ser especialista, mas para saber integrá‑la no trabalho. Como escrevo no livro, «um líder faz crescer as pessoas, cria oportunidades onde não existiam».
Vê as novas gerações preparadas, em geral, para o desafio de liderar?
Vejo um potencial enorme, mas também desafios claros. As novas gerações trazem: mais consciência social; maior sensibilidade à diversidade; mais fluência tecnológica; mais exigência em relação ao propósito; maior necessidade de equilíbrio da vida pessoal com a vida profissional. Mas precisam por vezes de desenvolver: resiliência; capacidade de lidar com frustração; competências de comunicação presencial; paciência para processos que não são imediatos.
Como liga à liderança temas como a tecnologia, a diversidade e a comunicação?
A liderança moderna vive na interseção destes três eixos: tecnologia – é ferramenta, não substituto (líderes precisam de saber usá‑la para melhorar processos, comunicação e decisão, não pode é ser um fim em si mesmo); diversidade – equipas diversas são mais criativas e eficazes, mas exigem líderes com sensibilidade cultural e capacidade de inclusão (na prática, sabermos ouvir verdadeiramente e ter empatia pelo outro); comunicação – continua a ser o coração da liderança (clara, humana, frequente e adaptada ao contexto, e isto é ainda mais crítico nas gerações mais novas).
«A liderança tornou‑se mais humana, mais transparente e mais consciente. Há 20 anos, falar de emoções no trabalho era quase tabu. Hoje é uma competência essencial.»
Gerações mais tecnológicas mas muitas vezes com grandes dificuldades na comunicação, sobretudo em termos de capacidade de expressão, poderão mesmo assim ter sucesso no mundo corporativo?
Sim, precisam no entanto de desenvolver competências complementares. A tecnologia é uma vantagem competitiva, mas não substitui a capacidade de comunicar, influenciar e criar relações. As empresas estão cada vez mais conscientes disto e já investem em programas de comunicação, storytelling, apresentação e inteligência emocional. A boa notícia é que estas competências são treináveis – e quando combinadas com fluência digital, tornam‑se poderosas.
Há algum aspecto adicional que queira referir?
Sim. Gostaria de reforçar que liderança não é um cargo – é um comportamento. Qualquer pessoa, independentemente da função, pode exercer liderança através de pequenas ações: ajudar um colega, assumir responsabilidade, comunicar com clareza, dar o exemplo. Se cada pessoa fizer um pouco melhor todos os dias, as organizações e as nossas vidas têm muito a ganhar.
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Manuel Alçada é fundador e diretor executivo da Happy Work, onde trabalha desde 1997 nas áreas de Experiência do Cliente, Vendas e Liderança. É autor dos livros Eu atendo! 610 dicas para um contact center de excelência e Liderança Prática – 727 dicas para uma liderança ética e eficaz. É formador certificado, coach profissional, mentor na Nova SBE e analista comportamental certificado (DISC). Criou o repositório www.manuelalcada.com, dedicado à partilha de conteúdos sobre liderança e customer experience. Presença no LinkedIn aqui.
O livro
O livro 727 Dicas para uma Liderança Ética e eficaz apresenta dicas práticas que se encaixam nos desafios do dia-a-dia nas organizações – desafios de líderes e de equipa, e sobretudo desafios que têm um impacto real. O autor, Manuel Alçada, é diretor executivo da Happy Work, que fundou. Trabalho desde 1997 nas áreas de experiência do cliente, vendas e liderança, em Portugal, Espanha, Angola, Moçambique, Cabo Verde e mais alguns países. Fala de liderança ética porque acredita que podemos liderar com integridade, respeito, compromisso e transparência. E também de liderança eficaz, porque sem resultados para a organização e sem crescimento para as pessoas, diz, não vale de nada. Na sua opinião, liderança ética que não é eficaz, é fraca. E a liderança eficaz que não é ética, é tóxica. A edição é da Happy Work.