Nos últimos anos, muitas organizações têm reforçado o investimento em formação. Os planos anuais estão definidos, as ações multiplicam-se, os colaboradores participam e os conteúdos são, muitas vezes, pertinentes e bem estruturados. Ainda assim, permanece uma questão relevante para quem trabalha em desenvolvimento de pessoas: porque é que tanta formação continua a não se traduzir em impacto efetivo no dia-a-dia das organizações?
Texto: Carolina Rodrigues Imagem: DR
A resposta não parece estar, necessariamente, na qualidade dos conteúdos, nem na competência de quem facilita os processos formativos. Em muitos casos, o problema começa antes da própria formação e prolonga-se muito depois de a sessão terminar. Está na forma como a aprendizagem é pensada, integrada e acompanhada dentro do contexto organizacional.
Frequentemente, a formação é encarada como um momento isolado: uma ação calendarizada, uma necessidade identificada, uma resposta a um plano ou a um requisito. Os participantes estão presentes, contactam com novos conceitos, experimentam ferramentas, refletem sobre práticas e reconhecem utilidade no que aprendem. Contudo, quando regressam ao seu contexto real de trabalho, nem sempre encontram condições para aplicar esse conhecimento.
É neste ponto que surge uma das maiores fragilidades dos processos formativos: a distância entre a aprendizagem e a prática. Saber não significa, automaticamente, fazer. E compreender uma ferramenta não significa conseguir aplicá-la num ambiente marcado por prazos, rotinas, pressões, prioridades concorrentes e hábitos instalados.
Mesmo quando a formação inclui uma componente prática, a transferência para o posto de trabalho não acontece por si só. Exige intencionalidade, acompanhamento e, sobretudo, alinhamento com a cultura e com a estrutura da organização. Caso contrário, o conhecimento adquirido tende a permanecer no plano da intenção.
Há ainda um fator muitas vezes subestimado: o envolvimento das chefias. Quando líderes e responsáveis hierárquicos não fazem parte do processo, a formação perde força enquanto instrumento de transformação. São as chefias que, no quotidiano, podem criar espaço para experimentar novas práticas, legitimar mudanças, remover obstáculos e reforçar comportamentos desejados. Sem esse apoio, os colaboradores podem até querer aplicar o que aprenderam, mas esbarram em sistemas, hábitos ou decisões que os empurram de volta ao funcionamento anterior.
Por isso, o impacto da formação não depende apenas de quem aprende. Depende também do contexto que acolhe, permite e sustenta essa aprendizagem.
Outro desafio prende-se com a tendência para utilizar soluções formativas padronizadas perante realidades organizacionais distintas. Equipas com culturas, níveis de maturidade, desafios e necessidades diferentes recebem, frequentemente, abordagens semelhantes. No entanto, o desenvolvimento de pessoas não é um produto uniforme. É um processo que exige diagnóstico, adaptação e proximidade à realidade concreta de cada organização.
Uma formação verdadeiramente eficaz não deve limitar-se à transmissão de conhecimento. Deve partir de perguntas essenciais: que comportamentos queremos desenvolver? Que mudanças são necessárias no contexto de trabalho? Que barreiras podem impedir a aplicação? Que papel terão as chefias antes, durante e depois da formação? Como será acompanhado o processo de transferência para a prática?
Estas perguntas deslocam a formação de uma lógica de evento para uma lógica de desenvolvimento contínuo. E essa mudança de perspetiva é fundamental.
Na verdade, a formação não termina quando a sessão acaba. Em muitos casos, é precisamente nesse momento que começa a parte mais exigente do processo: a aplicação no terreno. É aí que surgem as resistências, os constrangimentos, as dúvidas e a força dos hábitos antigos. Sem reforço, acompanhamento e uma clara intenção de continuidade, dificilmente a aprendizagem se transforma em mudança sustentada.
Assim, talvez a questão central já não seja apenas saber se as empresas investem em formação. A questão mais relevante é compreender como encaram o desenvolvimento das suas pessoas.
Se o veem como uma obrigação pontual, os resultados tenderão a ser limitados. Se o assumem como uma alavanca estratégica, integrada na cultura, nas lideranças e nos processos de trabalho, então a formação pode tornar-se um verdadeiro motor de transformação.
Entre aprender algo novo e mudar efetivamente comportamentos existe um espaço crítico. É nesse espaço, entre a sala de formação e o quotidiano da organização, que muitas iniciativas perdem impacto. Mas é também aí que reside a maior oportunidade de evolução.
Antes de desenhar o próximo plano de formação, talvez valha a pena colocar uma pergunta simples: queremos apenas transmitir conhecimento ou estamos verdadeiramente comprometidos em criar condições para que a aprendizagem se transforme em mudança?
Carolina Rodrigues, Consultora de Formação da PTC – Paula Tomás Consultores (presença no LinkedIn aqui)
A PTC – Paula Tomás Consultores, baseada em Lisboa, atua em todo o território português e também a nível internacional. Consultora fundada por Paula Tomás, tem uma equipa dedicada, entusiasmada, experiente, atenta às novas tendências e pronta a enfrentar novos desafios, contribuindo para o sucesso dos seus clientes, renovando em permanência as competências das pessoas que constroem o futuro das empresas. A sua missão é aumentar a qualificação e o desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, a performance das empresas em que colaboram. As intervenções da PTC em formação, consultoria, gestão da mudança e implementação de metodologias de diagnóstico e desenvolvimento organizacional, em diversos sectores de atividade, são orientadas no respeito pelos seus valores centrais: criar valor para os clientes; qualidade, integridade e adaptabilidade das intervenções; e motivação para resultados da equipa de consultores.