«Ajudamos a aproximar dois mundos.»

O chief executive officer (CEO) da Magma Studio fala do estudo Empresas Mais Incríveis de Portugal EMIP), que descreve como algo que, «mais do que um ranking», é uma espécie de observatório privilegiado sobre a relação entre talento jovem, educação e mercado de trabalho. Para Miguel Gonçalves, este projeto cria a responsabilidade de interpretar com rigor os sinais que vão sendo percebidos e de contribuir para um debate mais informado sobre talento, educação e trabalho. E ajuda a «aproximar dois mundos que nem sempre se compreendem plenamente, o das organizações e o das novas gerações».

Texto: Redação «human» Fotos: DeF

O que esteve na base do estudo Empresas Mais Incríveis de Portugal EMIP) e como foi levado a cabo?

A origem do estudo resulta de uma pergunta relativamente simples: o que procuram realmente os jovens quando pensam no seu futuro profissional?

Durante muitos anos, empresas, universidades e meios de comunicação falaram sobre os jovens, mas existiam poucos dados consistentes recolhidos diretamente junto deles. Queríamos perceber quais eram as organizações que mais admiravam, quais as suas expectativas, preocupações e ambições e, acima de tudo, como evoluíam essas perceções ao longo do tempo.

O estudo foi construído precisamente com esse objetivo. Ao longo de 10 anos fomos envolvendo universidades de referência, dezenas de milhares de estudantes e recém-diplomados de diferentes áreas académicas, criando uma base de conhecimento que nos permite acompanhar tendências de forma consistente.

Hoje, mais do que um ranking, o EMIP é uma espécie de observatório privilegiado sobre a relação entre talento jovem, educação e mercado de trabalho.

Como tem evoluído a iniciativa nestes 10 anos?

A evolução foi significativa. Quando começámos, o principal interesse estava concentrado no ranking das empresas. Naturalmente, todos queriam saber quem ocupava as primeiras posições.

Com o passar dos anos, percebemos que o verdadeiro valor estava na informação que surgia por detrás dos rankings. Os dados começaram a revelar mudanças profundas nas expectativas dos jovens, nas suas preocupações, nos seus critérios de escolha e na forma como olham para o trabalho.

O estudo tornou-se mais abrangente, mais robusto e mais relevante para empresas, universidades e decisores. Hoje permite compreender não apenas quais são as organizações mais atrativas, mas também porque o são.

É essa dimensão de diagnóstico que tem vindo a crescer e que tornou o EMIP numa referência nacional.

Quais foram as principais mudanças que percebeu ao longo destes anos no mundo corporativo e também nas pessoas que estão a chegar ao mercado de trabalho?

As mudanças mais relevantes aconteceram dos dois lados da equação: nas empresas e nos jovens.

Do lado das empresas, assistimos a uma transformação muito significativa na forma como encaram o talento jovem. Há 10 anos, muitas organizações viam os recém-diplomados sobretudo como recursos para preencher necessidades operacionais. Hoje, existe uma consciência muito maior de que estes profissionais representam uma parte importante da capacidade de inovação, adaptação e crescimento futuro das empresas.

Essa mudança reflete-se no investimento realizado. As empresas passaram a dedicar muito mais atenção à sua reputação enquanto empregadoras, fortaleceram as suas estratégias de employer branding, criaram programas de talento jovem mais estruturados, reforçaram a presença junto das universidades e profissionalizaram significativamente a forma como atraem talento.

Mas talvez a mudança mais interessante tenha acontecido dentro das próprias organizações. Muitas empresas perceberam que não basta contratar jovens talentosos; é necessário criar condições para que prosperem. Por isso surgiram percursos de desenvolvimento específicos, programas de mobilidade interna, redes de mentoria, formação para chefias e mecanismos que procuram acelerar a integração e o crescimento destes profissionais.

Existe também uma maior consciência de que a gestão de talento é uma agenda de longo prazo. Quando observamos taxas de turnover que, em muitos sectores, podem situar-se entre os 25% e os 30% nesta população, torna-se evidente que captar talento não é uma necessidade do próximo trimestre. É uma necessidade dos próximos 10 anos. As empresas que hoje constroem relações fortes com estudantes e jovens profissionais estarão provavelmente melhor posicionadas para competir no futuro.

Do lado dos jovens, também assistimos a mudanças profundas. O mercado de trabalho tornou-se radicalmente mais transparente. Hoje é possível comparar empresas, culturas organizacionais, salários, benefícios, oportunidades de progressão e testemunhos de colaboradores com uma facilidade que simplesmente não existia há uma década.

Isso criou candidatos mais informados, mais preparados e também mais exigentes. Os jovens querem ter impacto, querem sentir que o seu trabalho produz resultados concretos e que a sua voz é ouvida. Mas, ao contrário de alguns estereótipos frequentemente repetidos, continuam a valorizar dimensões muito clássicas da vida profissional, como estabilidade, segurança, crescimento e boas oportunidades de carreira.

Outra diferença importante é que entram no mercado de trabalho com uma visão muito diferente da carreira. As gerações anteriores podiam imaginar percursos relativamente lineares dentro da uma organização ou profissão. Hoje, muitos jovens iniciam a sua vida profissional já com a expectativa de que irão mudar várias vezes de função, de empresa e, em alguns casos, até de área de atividade ao longo da vida.

No fundo, diria que ambos os lados se tornaram mais exigentes. As empresas procuram profissionais capazes de aprender depressa, adaptar-se e gerar valor rapidamente. Os jovens procuram organizações que ofereçam experiências relevantes, oportunidades concretas e um contexto onde sintam que vale a pena investir uma parte importante da sua vida.

O que destaca nos resultados deste ano?

O que mais me chamou a atenção foi a coexistência de duas realidades aparentemente contraditórias. Por um lado, encontramos uma geração otimista, ambiciosa e confiante nas suas capacidades. Por outro, encontramos uma geração que demonstra níveis elevados de preocupação relativamente ao futuro económico, à habitação, ao custo de vida e à estabilidade. É uma geração que quer construir uma carreira relevante, mas que também sente uma pressão muito superior àquela que existia há alguns anos.

Os resultados mostram jovens muito conscientes dos desafios que enfrentam e isso influencia inevitavelmente a forma como escolhem empresas e oportunidades.

Que tipo de empresas se posicionam como as mais atrativas para os mais jovens começarem a trabalhar?

Nas primeiras 20 posições vemos sobretudo as grandes tecnológicas, as grandes consultoras, a banca e o grande retalho. As empresas mais atrativas tendem a reunir três características fundamentais. Primeiro, são organizações reconhecidas e com forte notoriedade pública. É difícil uma empresa ser considerada uma excelente opção de carreira se os jovens nunca ouviram falar dela. Segundo, são empresas associadas à inovação, competência e desempenho elevado. Os estudantes querem trabalhar em organizações que admiram e que consideram referências nos seus sectores. Terceiro, são organizações grandes onde os jovens conseguem imaginar o seu futuro.

Mas aquilo que os dados dos últimos 10 anos mostram é que a atratividade não depende apenas da dimensão da empresa, do setor ou da notoriedade da marca comercial. Depende cada vez mais da força da sua marca empregadora. Uma marca corporativa forte abre portas. Uma marca empregadora forte faz com que os jovens queiram lá entrar.

Quando analisamos a evolução histórica dos rankings encontramos um padrão muito consistente. As empresas que ocupam as melhores posições são aquelas que investem de forma continuada na proximidade com as comunidades académicas, em programas de trainees e estágios, em iniciativas de embaixadores, em eventos universitários, em conteúdos direcionados para estudantes e numa presença regular junto dos jovens. Existe uma correlação muito clara entre consistência de presença e atratividade. Assim, os rankings sugerem que o employer branding funciona muito mais como uma maratona do que como um sprint. Raramente vemos uma empresa saltar para os lugares cimeiros apenas através de uma campanha ou iniciativa isolada. O que observamos são trajetórias de construção gradual de reputação.

Isto demonstra que a atração de talento jovem deixou de ser uma atividade tática de recrutamento e passou a ser uma competência estratégica. As empresas mais atrativas são, frequentemente, aquelas que começaram a investir nesta agenda há vários anos e que compreenderam que a relação com os futuros colaboradores deve começar muito antes da abertura de uma vaga.

No fundo, as organizações que melhor se posicionam junto dos jovens são aquelas que conseguem combinar uma marca forte, uma proposta de valor credível e uma presença consistente ao longo do tempo.

Acredita que as estratégias de employer branding das empresas já se direcionam também para estas pessoas, mais jovens?

Sem dúvida. Se olharmos para a realidade de há 10 anos, muitas empresas comunicavam sobretudo para clientes, investidores ou parceiros. Hoje comunicam também para futuros colaboradores. A gestão da reputação enquanto empregador tornou-se uma prioridade estratégica para um número crescente de organizações.

As empresas perceberam que a sua capacidade de crescimento depende cada vez mais da capacidade de atrair talento. Em muitos setores, a disponibilidade de profissionais qualificados passou a ser um fator tão crítico para o sucesso como a conquista de clientes ou a capacidade de inovação.

Isso levou ao aparecimento de programas de trainees mais estruturados, estágios com maior qualidade, iniciativas de embaixadores universitários, eventos de proximidade com estudantes e uma presença muito mais ativa nas redes sociais.

Também se tornou evidente que a relação com os jovens começa cada vez mais cedo e inúmeras empresas estão presentes nas universidades durante vários anos consecutivos, participando em feiras de emprego, promovendo desafios académicos, hackathons, programas de bolsas e iniciativas de formação. Existe, claramente, uma preocupação crescente em construir familiaridade e confiança ao longo do tempo.

O que temos vindo a observar é que o employer branding deixou de ser uma atividade complementar de recursos humanos para passar a fazer parte da estratégia de negócio de muitas organizações. As empresas mais competitivas já não disputam apenas quota de mercado. Disputam também quota de atenção, preferência e confiança junto das futuras gerações de talento.

Isto pode ser um grande desafio para as empresas?

É um enorme desafio. Porque não basta comunicar. É necessário corresponder. As pessoas falam e os jovens têm hoje acesso a uma grande quantidade de informação sobre as empresas. Conseguem rapidamente distinguir aquilo que é comunicação daquilo que é realidade.

Por isso, as organizações enfrentam um desafio exigente: alinhar a promessa com a experiência efetivamente vivida pelos colaboradores. As empresas que conseguem fazer isso tem uma vantagem competitiva difícil de replicar.

Acha que as lideranças percebem mesmo estas gerações? Não haverá um significativo gap de entendimento entre as lideranças e estas gerações mais novas?

Em alguns casos existe, mas acredito que o grande problema não é verdadeiramente geracional. Muitas vezes é apenas um problema de contexto.

As lideranças atuais foram formadas num mundo profissional muito diferente daquele que os jovens encontram hoje. Os percursos eram mais lineares, a estabilidade era maior, a informação era mais escassa e a tecnologia tinha um impacto muito menor no trabalho. Em muitos casos, a progressão profissional acontecia de forma mais previsível e dentro da mesma organização durante vários anos.

Os jovens atuais cresceram num ambiente caracterizado por mudança constante, abundância de informação, acesso permanente a referências globais e uma enorme exposição a diferentes modelos de carreira. É natural que existam diferenças de perspetiva relativamente ao trabalho, à velocidade de progressão, à comunicação ou às expectativas sobre a relação com a empresa.

Não obstante, diria que as empresas estão hoje muito mais conscientes deste desafio do que estavam há alguns anos. Uma das mudanças mais interessantes que temos observado é o investimento crescente na preparação das chefias para liderarem equipas cada vez mais diversas do ponto de vista geracional.

Muitas organizações perceberam que a integração bem-sucedida de jovens talentos não depende apenas da qualidade do recrutamento. Depende também da capacidade dos líderes para criar contexto, acelerar a aprendizagem, dar feedback, desenvolver autonomia e transformar potencial em desempenho.

É hoje muito frequente vermos empresas a criarem programas de formação para chefias, academias de liderança, iniciativas de mentoria, programas de reverse mentoring e outras ferramentas desenhadas para ajudar líderes mais experientes a compreender melhor as expectativas, motivações e formas de trabalhar das novas gerações.

As melhores lideranças são precisamente aquelas que conseguem combinar experiência com curiosidade. Líderes que mantêm a exigência, mas que também compreendem que as novas gerações foram moldadas por um contexto diferente. Porque, no final, a questão não é saber se os jovens são diferentes. A questão é saber se as organizações conseguem transformar essas diferenças numa vantagem competitiva.

Curiosamente, as melhores empresas deixaram de olhar para este tema como um problema de adaptação dos jovens à organização. Começaram também a perguntar de que forma a organização se pode adaptar para retirar o máximo valor dos jovens que contrata.

Que papel têm aqui as áreas de recursos humanos?

Têm um papel central. As áreas de recursos humanos estão numa posição privilegiada para interpretar tendências, antecipar mudanças e criar pontes entre diferentes gerações.

Mais do que gerir processos, são cada vez mais responsáveis por desenhar experiências de trabalho, apoiar líderes e ajudar a organização a adaptar-se a novas expectativas.

Num mercado onde o talento é um dos recursos mais escassos, o impacto estratégico destas equipas nunca foi tão elevado e determinante.

Que impactos têm os desenvolvimentos tecnológicos em tudo isto?

Os impactos são profundos. A tecnologia está a alterar a forma como trabalhamos, aprendemos, colaboramos e procuramos emprego. Está também a alterar a velocidade a que as competências ficam desatualizadas e a forma como as organizações identificam, avaliam e desenvolvem talento.

Ao mesmo tempo, está a mudar aquilo que as empresas valorizam nos profissionais. O conhecimento técnico continuará a ser importante, mas competências como adaptação, pensamento crítico, criatividade, comunicação e capacidade de trabalhar com tecnologia ganharão cada vez mais relevância. Em muitas funções, a diferença deixará de estar apenas no que uma pessoa sabe fazer sozinha, mas naquilo que consegue fazer em colaboração com ferramentas tecnológicas cada vez mais poderosas.

A inteligência artificial é provavelmente o exemplo evidente desta transformação. Há poucos anos, muitas tarefas exigiam horas de pesquisa, análise ou produção de conteúdo. Hoje podem ser realizadas em minutos. Isto não significa necessariamente menos trabalho. Significa trabalho diferente. Os profissionais passam a dedicar menos tempo à execução e mais tempo à interpretação, validação, decisão e resolução de problemas complexos.

A tecnologia está igualmente a transformar a forma como as empresas atraem e gerem talento. O recurso a inteligência artificial no recrutamento, plataformas digitais de aprendizagem, sistemas de gestão de desempenho mais sofisticados e modelos de trabalho híbridos tornam-se cada vez mais comuns.

Mas talvez a mudança mais importante seja outra: as organizações deixaram de competir apenas por profissionais qualificados. Passaram a competir por profissionais capazes de evoluir ao mesmo ritmo da tecnologia.

Por isso, acredito que a grande vantagem competitiva das empresas e dos profissionais dependerá cada vez menos do conhecimento acumulado e cada vez mais da capacidade de adaptação.

A tecnologia está a mudar empregos. Mas está sobretudo a mudar a definição de empregabilidade. E essa poderá ser uma das transformações mais profundas do mercado de trabalho desde o início da revolução digital.

Como é para si estar ligado a uma iniciativa como esta?

É simultaneamente um privilégio e uma responsabilidade. Ao longo destes anos tivemos a oportunidade de ouvir dezenas de milhares de estudantes e acompanhar a evolução de uma geração inteira. Isto permite-nos observar tendências antes de elas se tornarem evidentes para o mercado. Mas também cria a responsabilidade de interpretar esses sinais com rigor e de contribuir para um debate mais informado sobre talento, educação e trabalho.

O impacto no mundo do trabalho pode ser relevante, sobretudo pelos caminhos que aponta?

Acredito que sim. Os mercados funcionam melhor quando existe informação de qualidade. Este estudo ajuda as empresas a perceberem como são vistas pelos jovens e ajuda os jovens a compreenderem melhor o mercado onde vão construir as suas carreiras.

Ao tornar estas dinâmicas mais visíveis, cria condições para decisões mais informadas e organizações mais preparadas para os desafios futuros.

Mas o impacto vai bastante além disso. Ao longo de 10z anos, temos assistido a muitos casos concretos de empresas que utilizaram os resultados do estudo para rever estratégias de atração de talento, reforçar a sua presença junto das universidades, reformular programas de trainees ou repensar a sua proposta de valor enquanto empregadoras. Quando uma organização percebe como é percecionada pelas novas gerações, ganha informação valiosa para ajustar a sua estratégia e antecipar desafios futuros.

Finalmente, acredito que o maior contributo da iniciativa é ajudar a aproximar dois mundos que nem sempre se compreendem plenamente: o das organizações e o das novas gerações. Quanto melhor cada um compreender as expectativas, motivações e desafios do outro, maior será a probabilidade de construirmos mercados de trabalho mais produtivos, mais sustentáveis e mais capazes de desenvolver o talento existente em Portugal.

…

Gostava ainda de referir que há uma ideia sobre as novas gerações que continua a surgir com frequência e que me parece cada vez mais distante da realidade: a noção de que os jovens são menos comprometidos, menos leais ou menos dispostos a dedicar-se ao trabalho.

Os dados contam uma história bastante diferente. Uma análise de 2024 do U.S. Bureau of Labor Statistics mostra que os trabalhadores entre os 25 e os 34 anos permanecem, em média, 2,7 anos na mesma organização, um valor muito semelhante ao registado pelos Baby Boomers quando tinham a mesma idade, no início dos anos 80.

Isto sugere que a tão discutida volatilidade geracional pode estar a ser amplamente sobrestimada.

A narrativa de que Millennials e Gen Z são instáveis, incapazes de compromisso ou estão permanentemente à procura da próxima oportunidade é uma explicação confortável, mas demasiado simplista. É mais fácil atribuir a responsabilidade a uma geração do que analisar as condições económicas e sociais em que essa geração cresceu.

Aquilo que mudou não foi necessariamente o caráter das pessoas. Mudou o contexto. O que a investigação sugere é que as taxas de mobilidade tendem a acompanhar os ciclos económicos. Em períodos de crescimento económico e forte procura de talento, as saídas voluntárias aumentam. Em períodos de recessão ou incerteza, diminuem. Trata-se muito mais de um fenómeno económico do que de uma característica geracional.

Diz-se com frequência que os jovens não querem trabalhar. Eu não podia estar mais em desacordo. Aquilo que me parece evidente é que as novas gerações parecem ter chegado a uma conclusão nova: a vida não é só trabalho. A forma como definem sucesso profissional é diferente.

E, sinceramente, não vejo isto como um problema. Vejo-o como um sinal de maturidade. Não acho que os jovens estejam menos comprometidos com o trabalho. Acho sim que estão mais comprometidos com uma vida mais ampla.

E a distinção é importante. Porque são coisas muito diferentes.

—

Miguel Gonçalves é empresário, ávido viajante e fundador da Magma Studio, uma empresa especializada em Employer Branding e Gestão de Talento.

Licenciado em Psicologia pela Universidade do Minho, passou os últimos 15 anos a conduzir as operações das suas empresas e a construir programas pedagógicos como o Talent Bootcamp, a Escola das Finanças, a Escola da Inteligência Artificial e a Escola das Carreiras, que anualmente formam +75.000 pessoas.

Trabalha com algumas das mais importantes empresas do país ajudando-as a inspirar, gerir e desenvolver as suas pessoas. Jerónimo Martins, EY, Fidelidade, SIBS, EDP, Pfizer, Deloitte, PwC, CTT, TAP, Hovione, L’Oréal, Bosch, BMW, Xerox, Decathlon, CGD, Santander, novobanco, BPI, entre muitas outras, estão no seu portfólio de clientes. Colabora com diversas Instituições de Ensino Superior na docência de conteúdos relacionados com Design de Carreira e Desenvolvimento de Competências

Apaixonado por pedagogia e educação, a sua missão é construir iniciativas educativas de elevado impacto positivo na vida das pessoas.

—

A Magma Studio é uma consultora de gestão de talento que ajuda grandes organizações a definirem as suas estratégias, programas e iniciativas de gestão de talento, sobretudo, jovem. Adicionalmente, trabalha com dezenas de milhares de alunos universitários no desenvolvimento das suas competências, ajudando-os a criarem carreiras extraordinárias, através das suas iniciativas: Talent Bootcamp, Escola das Finanças, Escola da Inteligência Artificial e Escola das Carreiras. A sua missão é trazer imaginação à fronteira da Academia com a Economia.

—

EM DESTAQUE

Estudo Magma | As Empresas Mais Incríveis de Portugal, EMIP

Os estudantes universitários e recém-diplomados portugueses esperam receber, em média, 1.325 euros líquidos por mês no primeiro emprego, numa altura em que o salário, a estabilidade e a progressão profissional assumem um peso crescente nas decisões de carreira. Segundo a décima edição do estudo Empresas Mais Incríveis de Portugal (EMIP), desenvolvido pela Magma Studio, os homens apontam para um salário médio de 1.412 euros líquidos mensais, enquanto as mulheres indicam 1.261 euros, revelando uma diferença salarial de 12% ainda antes do início da vida profissional.

Num contexto em que o custo de vida (16%), a crise da habitação (11%) e a instabilidade política e económica (11%) estão entre as principais preocupações dos jovens, a expectativa salarial ganha uma relevância acrescida. Esta pressão económica reflete-se nos objetivos de carreira: a principal ambição da nova geração é encontrar um emprego estável e com perspetivas de progressão.

«A nova geração tem uma relação muito pragmática com o mercado de trabalho. Os jovens querem crescer, aprender e construir carreira, mas estão muito atentos às condições reais que lhes permitem ter autonomia. Salário, progressão, qualidade de vida e transparência são hoje dimensões críticas para qualquer empresa que queira atrair talento jovem», afirma Miguel Gonçalves, chief executive officer (CEO) da Magma Studio.

Embora 83% dos jovens prevejam começar a carreira em Portugal, os 17% que ponderam emigrar fazem-no sobretudo por razões económicas. Entre estes, 40,7% apontam salários mais elevados como principal motivo para procurar oportunidades fora do país, seguindo-se as melhores oportunidades de formação e progressão profissional, referidas por 30%. A mobilidade não se limita ao estrangeiro. Cerca de dois terços dos jovens inquiridos admitem mudar de cidade ou região por uma oportunidade profissional, mostrando-se disponíveis para se deslocar quando a proposta de valor justifica a mudança.

A crescente digitalização dos processos de recrutamento está também a gerar apreensão junto do talento jovem com mais de um quarto dos inquiridos a acreditar que os processos de seleção serão cada vez mais filtrados por inteligência artificial. Neste contexto, a possibilidade de exclusão por algoritmos sem qualquer explicação ou feedback surge como uma das preocupações associadas à entrada no mercado de trabalho.

«O fosso de género nas expectativas salariais começa logo na universidade e a crescente automação do recrutamento por inteligência artificial está a gerar uma enorme crise de ansiedade e rejeição nos candidatos, que exigem processos mais humanos e transparentes», acrescenta Miguel Gonçalves.

Google, Microsoft e Deloitte destacam-se como as empresas mais atrativas

No ranking global das empresas mais atrativas para estudantes universitários e recém-diplomados, a Google mantém a liderança, seguida da Microsoft e da Deloitte. BMW Group, Sonae, EDP, Bosch, Siemens, Mercedes-Benz e PwC completam o Top 10.

A nível de sectores preferenciais para a entrada no mercado de trabalho, as Tecnologias da Informação e Comunicação surgem como o sector mais atrativo, seguindo-se Consultoria, Automóvel e Transportes, Bens de Consumo e Banca e Seguros.

O EMIP mostra que atrair talento jovem já não depende apenas da notoriedade da marca empregadora. Os jovens procuram organizações capazes de oferecer remuneração competitiva, oportunidades de aprendizagem, qualidade de vida, estabilidade e oportunidades de progressão profissional.

Caracterização da amostra

O estudo recolheu 5.499 respostas, com uma amostra maioritariamente composta por participantes do género feminino (57%), enquanto os participantes do género masculino representam 42%. Em termos de área de formação ou atividade, 38% dos inquiridos pertencem à área de Tecnologia, 38% à área de Gestão e os restantes 24% distribuem-se por outras áreas de conhecimento.

O estudo

O EMIP, desenvolvido pela Magma Studio, é uma das leituras anuais mais completas sobre as expectativas, preferências e ambições dos estudantes do ensino superior em Portugal face ao mercado de trabalho.

O estudo permite perceber quais são as empresas mais atrativas para o talento jovem, mas também o que os jovens valorizam num futuro empregador, quais as suas expectativas salariais, que modelos de trabalho preferem, quais os seus objetivos de carreira, que preocupações têm nos processos de recrutamento e que fatores podem influenciar a sua disponibilidade para ficar em Portugal, mudar de cidade ou procurar oportunidades no estrangeiro.