Desde 2020, com a pandemia, vivemos um momento de viragem, onde empresas e colaboradores foram forçados a abraçar as possibilidades de trabalho flexível, alterando drasticamente os hábitos de trabalho. Mudámos, em alguns sectores radicalmente, a forma de trabalhar e de gerir as equipas.
Texto: Carla Marques
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O papel tradicional do gestor evoluiu exponencialmente, e agora, mais do que nunca, necessitamos de líderes focados nas pessoas. Com o trabalho remoto já tão enraizado nas empresas, alguns estudos vieram reforçar que o contacto entre o gestor e a sua equipa conduz a um aumento de 54% no engagement e de 31% na produtividade, bem como uma diminuição de 15% em potenciais situações de burnout. Entretanto, de acordo com a McKinsey, ter boas relações com os seus gestores é o principal fator de satisfação e retenção dos colaboradores, o que por sua vez é o segundo fator determinante mais importante do seu bem-estar geral. Inversamente, os maus líderes podem prejudicar significativamente a retenção e o empenho.
O facto de não estarmos ligados a um local de trabalho físico causou, em alguns gestores, a perda da proximidade que costumavam ter no controlo sobre o desempenho e a performance das suas equipas. Por outro lado, as equipas começaram a aperceber-se de que podiam explorar uma maior variedade de opções de trabalho, muito para além da distância que as separava das suas casas. Estas mudanças foram extremamente bem acolhidas, mas colocaram ainda mais pressão aos líderes, que agora, à distância, têm de continuar a cultivar relações empáticas que lhes permitam envolver e reter as pessoas que gerem. Um artigo da HBR, com o qual manifesto a minha concordância, diz-nos que «o ego é inimigo da boa liderança», ou seja, quanto mais elevados os cargos de liderança, maior o risco de ter um ego excessivo. E quanto maior for o ego, mais correm o risco de acabar numa realidade isolada, perdendo o contacto com os colaboradores, a cultura e, em última análise, os clientes.
Foi reforçado o impacto e influência dos colaboradores, o que bom, mas também saiu alterada a forma como os líderes impulsionam a produtividade. A maioria das empresas pensa nos seus líderes de topo como as peças fundamentais que fazem a mudança acontecer, estando dispostas a investir largamente no seu desenvolvimento. Os níveis de gestão abaixo, muitas vezes, padecem da falta de envolvimento e por isso são mais resistentes à mudança. Então, se os líderes continuam a ser essenciais, mas o seu papel tradicional tornou-se obsoleto, o que fazer? A liderança é sobre as pessoas, e as pessoas mudam todos os dias. A humildade e a gratidão são as pedras angulares do altruísmo, diz-nos o mesmo artigo da HBR. O líder deve apoiar, desenvolver e trabalhar próximo das pessoas. Deve contratar pessoas inteligentes, com a confiança necessária para falar alto.
No mundo atual do trabalho, possibilitado pela digitalização, damos prioridade a agilidade, inovação, capacidade de resposta, rapidez e, ao mesmo tempo, valor na ligação humana, no tão falado modelo híbrido. Mas tudo isto exige uma nova abordagem, tornando-se fundamental capacitar os nossos gestores para estas competências chave.
Um artigo da HBR, com o qual manifesto a minha concordância, diz-nos que «o ego é inimigo da boa liderança», ou seja, quanto mais elevados os cargos de liderança, maior o risco de ter um ego excessivo.
Na Intelcia, apostamos fortemente na formação, através de programas específicos de coaching para os principais líderes, para que possam desenvolver e melhorar as competências de liderança. Desenvolvemos um programa de formação, denominado «Grow’IN Together», no qual estamos a formar 700 líderes da companhia em competências de liderança, bem como em competências técnicas da gestão de uma operação de customer service, que vão desde indicadores operacionais até indicadores financeiros.
Como catalisadores da cultura e valores da empresa, os gestores são a força vital das organizações.
Hoje, com quase 7.000 colaboradores em Portugal, estou convicta de que o espírito de liderança que temos, aliado à transparência, à confiança e à autonomia, vai garantir-nos um futuro promissor.
Desenvolver as equipas e as lideranças com criatividade será uma mais-valia no desenvolvimento do nosso negócio. Identificar novos clientes, atuar na área comercial e crescer, no mercado português e no internacional, para podermos ser conhecidos não só como um player na área de outsourcing mas também numa vertente de inovação e transformação digital.
Apostar em inteligência artificial (AI), robotização, robotic process automation (RPA) e speech analytics, suportados por uma equipa muito forte, que agarra com entusiasmo as oportunidades, leva-me a olhar para os próximos cinco anos da Intelcia com um grande otimismo.
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»»»» Carla Marques é chief executive officer (CEO) da Intelcia Portugal.