Na definição das suas políticas de gestão de recursos, o tema dos fringe benefits tem estado, nos últimos anos, em lugar cimeiro da agenda das empresas. Com efeito, mais do que a definição de uma componente retributiva estrita, que assume o papel de contrapartida pelo tempo, esforço ou produtividade do colaborador, numa relação de causa-efeito entre trabalho prestado e valor (fixo ou variável) pago, os fringe benefits permitem adotar uma visão holística dos pacotes de benefícios dos colaboradores.
Texto: Catarina Pereira/ Tiago Cochofel de Azevedo
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Estes benefícios constituem instrumentos de angariação, retenção e promoção do talento, sendo especialmente valorizados pelos colaboradores, resultando em maior bem-estar e diminuição do absentismo, com proveitos a nível da criatividade e produtividade, sendo desse modo um fator competitivo entre empresas.
Assim, ainda que os benefícios sirvam primariamente para suprir necessidades dos colaboradores, incrementar o seu engagement com a organização ou maximizar a conciliação da vida profissional com a vida pessoal, é indiscutível que a sua atribuição promove uma imagem positiva no mercado, aumentando a atratividade das empresas enquanto empregadoras e o seu employer branding: na análise de uma proposta de emprego, o candidato avalia a totalidade do pacote oferecido e não apenas as componentes retributivas associadas à função.
No que diz respeito à estratégia de definição dos benefícios, as empresas têm percebido que uma solução one size fits all não é a melhor, já que os colaboradores têm necessidades e interesses variados.
Desse modo, a configuração dos fringe benefits não segue uma formulação estanque, podendo envolver componentes associadas ao modo de trabalhar (por exemplo, flexibilidade de horários ou trabalho remoto), sistemas de complementação de prestações previdenciais (seguros de saúde ou fundos de pensões), custeio de despesas familiares (como lares ou estabelecimentos de ensino), acesso a formação ou a serviços variados (como ginásios ou serviços de wellness), ou mesmo o reconhecimento e a valorização, pelo colaborador, da atribuição de certos instrumentos de trabalho (como o automóvel) ou a existência de determinados equipamentos sociais (como as cantinas).
Neste campo, várias organizações têm optado por estratégias mais flexíveis, permitindo que os próprios colaboradores selecionem os benefícios que consideram mais interessantes e vantajosos. Já existem no mercado várias plataformas que permitem aos colaboradores fazer uma gestão eficiente dos benefícios e decidir com autonomia. Mas ainda que se recorra a este tipo de plataformas, a área de Recursos Humanos deve manter a preocupação em definir e divulgar os benefícios existentes garantindo que a informação é partilhada amplamente e que existe uma resposta efetiva às necessidades dos colaboradores.
Independentemente da modalidade ou da tipologia de benefício, importa em todo o caso notar que os mesmos são atribuídos porque e no contexto da execução da relação laboral, pelo que será curial prever e regular com cuidado a sua concessão, nomeadamente por forma a garantir que a atribuição retém a finalidade original, não se transmutando indevidamente em componentes retributivas, permanecem flexíveis e ajustáveis e são objeto do tratamento fiscal e previdencial adequado. A antecipação de riscos, a gestão da formação de expectativas e o compliance devem constituir o estrado sólido a partir do qual o sistema de fringe benefits é erigido.
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»»»» Catarina Pereira é consultora na SHL Portugal; Tiago Cochofel de Azevedo é aassociado coordenador da área de laboral da Vieira de Almeida (VdA)