Entre as situações consideradas mais difíceis pelos gestores está a saída de colaboradores da organização.
Texto: Isabel Paredes; Tiago Cochofel de Azevedo
Quando esta saída é voluntária, coloca-se a questão de possíveis dificuldades na gestão do talento, sendo por isso recomendável às empresas adotar, quando possível, medidas e mecanismos de retenção de top performers. Quando a saída é involuntária, as empresas deverão estar cientes de que a rotura do vínculo laboral:
– constitui uma ultima ratio, apenas admissível nos casos previstos na lei;
– é multiforme, podendo resultar nomeadamente de (i) despedimento com justa causa, pela prática de infração disciplinar, (ii) inadaptação do colaborador ao posto de trabalho ou (iii) despedimento coletivo ou extinção do posto de trabalho, assente em decisão gestionária de encerramento empresarial (total ou parcial) e/ ou redução de headcount por motivos de mercado (por exemplo, quebra de atividade), estruturais (por exemplo, quebras financeiras) ou tecnológicos (por exemplo, automatização ou informatização de tarefas manuais);
– implica preparação, ao exigir o cumprimento de um procedimento formal, que varia em função da causa de saída;
– origina custos que terão de ser previamente contabilizados em determinadas formas de cessação do vínculo, nomeadamente o pagamento de compensações;
– poderá implicar riscos de litigância com impacto financeiro significativo, que deverão ser previamente mapeados e geridos.
Os processos de despedimento ou de término de colaboração, seja qual for a razão, constituem, como todos aqueles que deles têm experiência podem confirmar, momentos sensíveis. Seja porque é difícil para a pessoa e para o gestor uma desvinculação quando a relação profissional e o desempenho até correm bem, mas a organização não tem condições para manter esse vínculo, seja porque podem envolver algum nível de conflitualidade.
Num contexto em que, devido à crise provocada pela pandemia, muitas empresas enfrentam problemas de sobrevivência, é altamente provável que os gestores se vejam forçados a ter estas conversas difíceis.
O treino e a utilização de competências da chamada inteligência emocional são aqui importantes, incluindo, segundo Liddle (2017):
– conhecer-se a si mesmo/a e gerir as suas emoções e reações emocionais às situações;
– reconhecer e compreender as emoções dos outros com integridade e compaixão;
– receber feedback difícil e reagir de forma não defensiva;
– envolver-se num diálogo de adulto para adulto, de forma calma e construtiva.
A oferta de apoio à pessoa na procura de uma nova colocação é altamente recomendável, sempre que seja possível e se justifique.
Outro fator que não deve ser descurado é «cuidar dos sobreviventes». É natural que os colaboradores que veem os colegas partir fiquem preocupados e que isto seja terreno propício à geração de rumores. As recomendações vão no sentido de comunicar a notícia o mais cedo possível, de forma transparente, mas simultaneamente profissional e reservada quanto a detalhes desnecessários. Esta pode ser uma ocasião para reforçar a cultura da organização e dizer claramente aos colaboradores o que é esperado deles, para os tranquilizar e para os motivar.
Lembre-se de que, apesar de esta não ser possivelmente a experiência mais agradável, não deixa de ser uma oportunidade de aprendizagem, para si e para a sua equipa.
»»»» Isabel Paredes é partner e chief psychologist da SHL Portugal; Tiago Cochofel de Azevedo é associado coordenador laboral da sociedade de advogados Vieira de Almeida (VdA).