Relevância do ROI no capital humano

Existe atualmente um desafio interessante a desenvolver-se no recrutamento e na retenção de talento que se prende com medir o valor económico do desempenho de um colaborador em função do seu tempo de permanência. O tempo que demora para uma empresa obter o retorno de investimento (ROI) positivo de uma nova contratação e perceber se esse período de tempo se enquadra no período em que esta estará na empresa, são questões cada vez mais críticas.

Texto: Pedro Alves

 

Quando uma empresa realiza uma nova contratação, é gasto um valor monetário e temporal no processo de recrutamento, quer seja interno ou externo. Após a contratação, segue-se a introdução, formação e a incorporação do profissional. Deve também ser considerado o salário correspondente aos primeiros meses. Nesta fase, o retorno do investimento é zero. Quantas são as empresas que têm um retorno do seu investimento nos primeiros 12 meses?

O perfil do novo colaborador pode complicar ainda mais este processo. A ideia de ter um emprego para o resto da vida está desatualizada. Se uma pessoa fica na empresa durante cinco a 10 anos, o retorno do investimento não será um problema, caso seja uma boa escolha e tiver um bom desempenho. Contudo, os millennials em particular raras vezes têm perspetivas de ficar durante este período de tempo numa empresa, pois partilham a tendência e a liberdade de mudar de emprego com mais frequência, adotar novas tecnologias e desafiar o status quo. Por isso, têm em mente um período de dois a três anos no máximo e a média poderá ser apenas de 18 meses. A questão prende-se, desta forma, se as empresas podem ter um ROI positivo em 18 meses…

O desafio para as chefias residirá em como encontrar pessoas que permaneçam nas organizações durante cinco a 10 anos, ou até mais. Se este objetivo não for possível ou realista, como asseguram que uma nova contratação fica entre dois a três anos e resulta num ROI positivo? A solução não é fácil. A mentalidade de um colaborador millennial, juntamente com oportunidades a nível global, mais mobilidade e maior partilha de informação, está intrinsecamente ligada a uma maior consciência das oportunidades face ao passado e, consequentemente, maior probabilidade de um colaborador mudar de emprego.

Richard Branson resume a situação com a sua filosofia de que uma empresa necessita de «formar as pessoas bem o suficiente para que possam sair, mas tratá-las de forma a que não o queiram fazer». Vemos também comumente exposta nas redes a troca de ideias, muitas vezes contraditória, entre o chief finatial officer (CFO) e o chief executive officer (CEO) que pode ser considerada relevante: se o CFO defende a ideia «o que acontece se investirmos no desenvolvimento dos nossos colaboradores e eles saírem da empresa?», o CEO contesta com «o que acontece se não investirmos e eles continuarem?».

As chefias esperam ter um ROI positivo das novas contratações rapidamente, mas se não pensarem na evolução profissional dos seus melhores colaboradores, outra empresa irá fazê-lo.

Esta abordagem do problema é, no entanto, generalista; existem desafios e características diferentes em cada função. Um profissional de vendas poderá estar apenas na função durante seis meses, mas ganhar uma grande parte do negócio durante esse período e tornar o ROI positivo. Alguém que esteja numa função semelhante há cinco anos, mas que não tenha um bom desempenho em retorno do tempo e dinheiro investido, significa que não contribui para um ROI positivo.

Se observarmos o sector de recursos humanos, uma contratação sénior pode passar entre dois a três anos a tentar implementar novas medidas, mas encontrar obstáculos constantes e não conseguir alcançar o que pretende. O substituto irá iniciar o seu percurso na empresa e iniciar outra vez o processo, o que significa que o investimento pode ser duplamente negativo.

Por outro lado, nas maiores empresas digitais do mundo, num nível executivo as pessoas entram e saem rapidamente, mas a propriedade intelectual de alguém é habitualmente uma diferença positiva e a empresa fatura num curto período de tempo.

É claro que, para a maioria das chefias, existe uma preocupação real no que respeita ao crescimento relativamente aos custos financeiros e o tempo gasto na incorporação de novas contratações. Porém, o tempo que os profissionais permanecem numa nova função está a encurtar.

O desafio de obter um ROI positivo das novas contratações está, assim, a tornar-se cada vez maior. Convém também perceber que o ROI é diferente nos vários setores, por exemplo, as vendas geradas em retalho versus as contribuições intelectuais em digital. Qualquer que seja o caso, é um dos principais KPIs (key performance indicators) do mundo corporativo e particularmente valioso para a área de recursos humanos, pois permite fortalecer o capital humano da empresa e alavancar resultados.

 

 

»»»» Pedro Alves é associate manager na Michael Page em Portugal, uma das mais conhecidas e respeitadas consultoras de recrutamento do mundo. Estabelecida há mais de 40 anos no Reino Unido, tem atualmente 140 escritórios em 35 países. Destaca-se em recrutamento e seleção a nível especializado de quadros médios e superiores, para projetos de carácter permanente e temporário, sendo constituída por consultores especializados, com formação e experiência profissional nas áreas para as quais recrutam.

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