O chief people officer da Aubay em Portugal, João Miguel Rodrigues, que na empresa e integra a Comissão Executiva, é o primeiro convidado de uma nova rúbrica da «human», denominada «No Burnout Club». A condução da entrevista é de Cristina Nogueira da Fonseca.
Texto: Redação «human» Imagem: DR
Cristina Nogueira da Fonseca é fundadora e executive director da Happytown Portugal, a primeira consultora portuguesa dedicada em exclusivo à felicidade e ao bem-estar nas organizações. Sobre o «No Burnout Club» começa por assinalar: «A primeira regra deste clube é que se fala dele. Bem-vindos ao clube!» E passa de seguida às perguntas.
[Cristina Nogueira da Fonseca] Se puséssemos a sua agenda de há cinco anos ao lado da de hoje, o que é que ela estranharia mais?
[João Miguel Rodrigues] O que mais estranharia seriam os blocos para as idas ao ginásio. Mas certamente também estranharia a redução do número de reuniões e o maior volume de tempo dedicado a pensar, escutar e estudar.
Um líder não cria valor por estar ocupado, cria valor pela qualidade das decisões que toma, pela clareza que gera e pelo impacto que tem nas pessoas. E para isso é preciso estarmos bem, física e psicologicamente.
É essencial tempo para pensar, ouvir e observar, coisas que raramente cabem numa agenda sem espaço. Ao longo do tempo, cada vez mais defendo, partilho e aplico esta máxima, que é fundamental: «Parar para pensar, antes que não pensar nos faça parar!»
[CNF] Qual foi a última vez que disse «isto pode esperar» e deixou mesmo esperar?
[JMR] Há cerca de dois anos, decidi que um projeto em que acreditava muito teria de esperar, por perceber que a minha equipa é mais importante do que qualquer projeto. Sentia que estávamos assoberbados e que aquele projeto de enorme valor acrescentado nos iria levar para além do limite razoável.
Depois de refletir, decidi adiar para o ano seguinte e explicar os motivos à equipa. Isso fez com que se sentissem aliviados, protegidos, valorizados e cuidados.
Eles sabiam o quanto o projeto era importante para mim. Ainda assim, naquele dia, ficaram com a certeza de que, para mim, nenhum projeto importa mais do que a minha equipa e do que cada um deles.
«Quando o líder pratica elogios e agradecimentos genuínos, constantes e regulares, isso passa a fazer parte do dia-a-dia da equipa, virando cultura.»
[CNF] Qual é o primeiro sinal de que está a ficar sobrecarregado que normalmente ninguém à sua volta percebe?
[JMR] Quando começo a encurtar conversas e/ ou a faltar-me tempo para as pessoas. Sou alguém que gosta de parar, escutar, aprofundar e dar seguimento aos assuntos. Quando entro em modo excessivamente operacional, essas interações tornam-se mais rápidas e superficiais, e começo a sentir que não impacto como poderia ou deveria.
Para mim, esse é um sinal de alerta. A sobrecarga não se mede apenas no número de horas trabalhadas, muitas vezes mede-se na qualidade da presença que conseguimos oferecer aos outros.
Como líder, acredito num propósito: «Sempre que alguém conversa com o seu líder, tem de sair melhor do que entrou.»
E isto só é possível quando estou bem.
[CNF] Há algum hábito seu, enquanto líder, que sabe que a sua equipa aprendeu a imitar, mesmo sem nunca ter pedido isso?
[JMR] Elogiar e agradecer. Costumo dizer que «é bom, barato e eficaz».
Agradecer constantemente e reconhecer e elogiar vezes sem conta, sempre de forma autêntica e genuína, é uma fórmula mágica, ao alcance de todos, mas que muitas vezes é ignorada e negligenciada.
Felizmente, vejo isso diariamente na minha equipa. Obviamente por ter pessoas maravilhosas, mas quero acreditar que este meu hábito também pode ter influenciado um pouco os comportamentos que se repetem.
Quando o líder pratica elogios e agradecimentos genuínos, constantes e regulares, isso passa a fazer parte do dia-a-dia da equipa, virando cultura. Essa cultura cimenta a sensação de pertença e torna as relações mais fortes e duradouras, trazendo ao de cima o melhor que cada um tem para dar à equipa e à empresa. Sentirmos que fazemos parte de uma equipa em que somos considerados, valorizados e respeitados, constitui um enorme contributo para a nossa segurança psicológica.
Errar faz parte do processo, não ter medo de errar faz parte do sucesso.
[CNF] Qual é o conselho de liderança que toda a gente repete e em que já não acredita?
[JMR] «Devemos tratar toda a gente da mesma forma.» Parece justo, mas não é. As pessoas são diferentes, têm histórias diferentes, necessidades diferentes e momentos de vida diferentes. Acredito que liderar não é distribuir igualdade mecânica, é garantir equidade, meritocracia e individualidade, sem perder a humanidade. Considero que é seguindo esta visão que nos aproximamos da verdadeira diversidade e inclusão.
A obsessão por tratar da mesma maneira pode ser uma das formas mais sofisticadas de ignorar as pessoas.
«As pessoas são diferentes, têm histórias diferentes, necessidades diferentes e momentos de vida diferentes. Acredito que liderar não é distribuir igualdade mecânica, é garantir equidade, meritocracia e individualidade, sem perder a humanidade.»
[CNF] Há alguma coisa que todos fingem que funciona em gestão de equipas, mas que, na sua experiência, nunca funcionou mesmo?
[JMR] A ideia de que uma iniciativa de bem-estar compensa uma má liderança.
Há organizações que criam programas de mindfulness, sessões de yoga e semanas da saúde mental, eventos corporativos, enquanto mantêm comportamentos de liderança que estão na origem do problema.
A cultura não se muda ou cultiva com eventos. Muda-se e cultiva-se com comportamentos consistentes e observáveis e com líderes que fazem o que dizem.
[CNF] O que é que fazemos nas organizações porque parece boa gestão, mas que, na prática, pode estar a empurrar as pessoas para o limite?
[JMR] Julgo que ainda celebramos excessivamente a disponibilidade permanente.
Parece que ainda existe uma admiração silenciosa por quem responde a e-mails de madrugada, trabalha durante as férias ou está sempre disponível. Chamamos-lhe compromisso. Muitas vezes é apenas exaustão socialmente aceite.
O burnout não começa quando uma pessoa, entre aspas, cai. Acredito que começa quando a organização aplaude durante demasiado tempo aquilo que a está a destruir.
«O burnout não começa quando uma pessoa, entre aspas, cai. Acredito que começa quando a organização aplaude durante demasiado tempo aquilo que a está a destruir.»
[CNF] O que é que hoje já não está disposto a normalizar?
[JMR] Por um lado, não estou disposto a normalizar que haja líderes que não têm tempo para as suas pessoas. Posso compreender agendas difíceis, crescimento acelerado ou pressão nos resultados. O que não aceito é a ideia de que alguém pode liderar equipas sem investir tempo em conhecê-las, desenvolvê-las e apoiá-las.
Por outro lado, não estou disposto a normalizar que haja pessoas que precisam constantemente de trabalhar fora de horas, de comprometer compromissos pessoais e de colocar o trabalho à frente de tudo o resto. É algo a prazo e pouco sustentável, que vai levar sempre a consequências, sejam mais ou menos graves; vai afetar a relação daquela pessoa com a empresa, com o líder, com o trabalho e muito provavelmente com quem mais ama.
No fundo, não acredito nem estou disposto a normalizar relações com o trabalho que não sejam saudáveis, sustentáveis e humanizadas.
[CNF] Se tivesse de resumir a sua filosofia de prevenção de burnout numa frase que caiba num autocolante, qual seria?
[JMR] Resultados sustentáveis exigem pessoas sustentáveis.
Presença no LinkedIn de Cristina Nogueira da Fonseca aqui; presença de João Miguel Rodrigues aqui.