A pergunta mais importante sobre inteligência artificial (IA) nas organizações já não é apenas «o que é que a tecnologia consegue fazer?». É também: «o que acontece às pessoas quando começamos a usá-la para decidir, avaliar, priorizar, comunicar e gerir?».
Texto: Mafalda Carvalho Imagem: DR
A tecnologia pode aumentar a velocidade e a capacidade de análise. Mas não consegue, por si só, reparar uma relação de confiança já fragilizada entre liderança e equipas. Pelo contrário: quando é introduzida num ambiente onde as pessoas já sentem que as decisões lhes acontecem, em vez de serem construídas com elas, a IA pode ampliar a distância que pretendia reduzir.
O verdadeiro problema não é tecnológico
Muitas iniciativas de transformação começam com uma decisão racional: escolher uma plataforma, automatizar um processo, reduzir tarefas administrativas ou melhorar a qualidade da informação. O erro surge quando a implementação é tratada como uma sequência de passos técnicos e se assume que a adoção humana acontecerá naturalmente. Não acontece.
As pessoas não avaliam uma nova ferramenta apenas pela sua funcionalidade. Avaliam o que ela significa para o seu trabalho, a sua autonomia, a sua identidade profissional e o equilíbrio de poder dentro da organização. Perguntam, mesmo quando não o dizem em voz alta: esta tecnologia vai apoiar-me ou vigiar-me? Quem responde quando a recomendação estiver errada? Posso questionar uma decisão produzida por um sistema? Os meus dados estão protegidos? A minha experiência profissional continua a contar?
É aqui que confiança deixa de ser um conceito abstrato e se torna uma variável operacional. Uma organização pode ter uma boa ferramenta, um business case convincente e uma política de IA formal; ainda assim, falhar na utilização diária se as pessoas não compreenderem a lógica da mudança, não souberem onde termina a recomendação tecnológica e começa a responsabilidade humana, ou sentirem que levantar dúvidas terá consequências.
A evidência já aponta para o mesmo lugar
A investigação recente da OCDE sobre gestão algorítmica ajuda a tornar este problema concreto. Num inquérito a mais de seis mil gestores intermédios em seis países, os utilizadores reconheceram benefícios na qualidade e velocidade da decisão, mas quase dois terços reportaram pelo menos uma preocupação relacionada com confiança. Entre as mais referidas estavam a falta de clareza sobre quem é responsável quando uma decisão corre mal, a dificuldade em compreender a lógica das recomendações e a proteção insuficiente da saúde física e mental dos trabalhadores.
A mesma linha de investigação mostra também algo particularmente relevante para quem lidera Pessoas & Cultura: consulta aos trabalhadores e formação estão associadas a melhores resultados e maior aceitação. Isto não significa transformar cada implementação num processo interminável de consenso. Significa reconhecer que envolver as pessoas certas, no momento certo, melhora o desenho da mudança e reduz riscos que a equipa de projeto, sozinha, pode não ver.
As pessoas não avaliam uma nova ferramenta apenas pela sua funcionalidade. Avaliam o que ela significa para o seu trabalho, a sua autonomia, a sua identidade profissional e o equilíbrio de poder dentro da organização.
Confiança não significa ausência de accountability
Existe por vezes um falso conflito entre criar segurança psicológica e exigir responsabilidade. Nas organizações maduras, as duas coisas devem coexistir. Uma equipa precisa de poder dizer «não percebo», «não concordo» ou «isto pode causar dano» sem receio de humilhação ou retaliação; mas também precisa de critérios, papéis, limites e decisões claras.
Na implementação de IA, isto traduz-se em perguntas muito práticas: quem pode usar a ferramenta e para quê? Em que decisões é obrigatória a revisão humana? Que tipo de informação nunca deve ser introduzida? Como se documenta uma exceção? Quem pode suspender um processo se identificar risco? Como é que um colaborador contesta uma decisão que o afeta? E como sabemos, depois de três ou seis meses, se a tecnologia melhorou realmente o trabalho em vez de apenas o tornar mais rápido?
Quando estas respostas não existem, a organização empurra a ambiguidade para os managers. E são eles que, no quotidiano, terão de explicar decisões, responder a receios, gerir erros e equilibrar produtividade com justiça. Dar-lhes uma ferramenta sem lhes dar linguagem, critérios e autoridade é criar uma dívida de implementação.
O papel dos RH não é apenas facilitar a adoção
Para os profissionais de recursos humanos (RH), a IA cria uma oportunidade para reposicionar a função. Os RH não devem ser apenas a área que comunica a mudança depois de as decisões já terem sido tomadas. Deve participar no desenho das condições humanas da implementação: competências, confiança, justiça percebida, governance, accountability, impacto no trabalho real e mecanismos de escuta.
Isto implica sair de uma visão centrada apenas em formação técnica. Aprender a usar uma ferramenta é necessário, mas insuficiente. Os líderes precisam também de desenvolver julgamento: quando confiar no output, quando questioná-lo, como explicar uma decisão assistida por IA e como evitar que a eficiência se transforme em desresponsabilização. As equipas precisam de saber não apenas «como utilizar», mas «quando não utilizar» e «como levantar uma preocupação».
O futuro do trabalho não será humano porque rejeitámos a tecnologia. Será humano se formos capazes de a usar sem abdicar da responsabilidade que só as pessoas podem assumir.
Uma regra simples para a implementação
Antes de escalar uma solução de IA, uma organização deveria conseguir responder a cinco perguntas: qual é o problema humano e operacional que estamos realmente a resolver; que decisões ou comportamentos vão mudar; quem ganha e quem pode assumir novos riscos; onde permanece a responsabilidade humana; e que sinais nos dirão que a implementação está a funcionar para o negócio e para as pessoas.
Esta abordagem não abranda necessariamente a transformação. Muitas vezes, evita exatamente o que mais atrasa projetos: resistência tardia, uso inconsistente, workarounds informais, perda de confiança, conflitos sobre responsabilidade e decisões que precisam de ser revertidas porque ninguém testou o impacto no trabalho real.
A vantagem competitiva pode estar na qualidade da implementação
À medida que as ferramentas de IA se tornam mais acessíveis, a tecnologia por si só diferencia menos. Duas organizações podem comprar sistemas semelhantes e obter resultados muito diferentes. A diferença estará na qualidade das decisões, na preparação dos managers, na clareza da governance e na capacidade de integrar tecnologia sem diminuir a voz, a dignidade ou o julgamento das pessoas.
O futuro do trabalho não será humano porque rejeitámos a tecnologia. Será humano se formos capazes de a usar sem abdicar da responsabilidade que só as pessoas podem assumir. A IA pode apoiar decisões, retirar fricção e ampliar capacidade. Mas uma organização com dívida de confiança não a paga com mais software. Paga-a com clareza, coerência, participação, accountability e liderança – antes, durante e depois da implementação.
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Fontes de contexto utilizadas na preparação editorial
OECD (2025), Algorithmic management in the workplace: New evidence from an OECD employer survey
OECD (2024), Using AI in the workplace: Opportunities, risks and policy responses
Mafalda Carvalho é autora do livro The Prestige Leader. Trabalha temas de liderança, cultura, confiança e implementação humana da mudança. A sua experiência profissional inclui liderança operacional em serviços de adult social care no Reino Unido e trabalho atual em People & Culture, liderança e mudança organizacional.
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Livro The Prestige Leader, (ver aqui)