Recentemente nomeado managing director da LHH | DBM Portugal, Pedro Rocha e Silva desmistifica o conceito de outplacement, fala dos desafios do mercado e assinala a forte componente de responsabilidade social inerente ao conceito.
Texto: Redação «human» Fotos: DR
Como tem vindo a evoluir o conceito de outplacement, assim como a sua aplicação na prática junto das empresas e dos profissionais?
O conceito de outplacement tem evoluído significativamente ao longo dos anos, refletindo mudanças no mercado de trabalho, nas expectativas dos profissionais e nas práticas organizacionais. Se antes, o outplacement era visto como uma ferramenta para ajudar as empresas a mitigar os impactos de um despedimento e a reduzir custos, hoje em dia tem vindo a tornar-se cada vez mais uma prática que solidifica os valores da empresa, facilitando a transição para novas oportunidades de forma positiva e construtiva e contribuindo para a melhoria do clima organizacional e para a retenção de colaboradores.
Para além disso, se antes o outplacement estava muito focado na componente de melhoria de currículo e preparação para entrevistas, agora incorpora uma série de valências ao nível do upskilling e reskilling, preparando os profissionais para os novos desafios e novas tendências.
Que desafios se colocam nesta área, num tempo em que por outro lado se fala tanto em escassez de talento e dificuldade em contratar?
A contradição é aparente. A escassez de talento e a dificuldade em contratar estão centradas em determinados perfis e competências, enquanto muitas vezes a necessidade de restruturações se prende com mudanças estratégicas, automatização de processos e incorporação de tecnologia.
Para o outplacement, os principais desafios que este contexto traz dizem respeito essencialmente à necessidade de uma abordagem equilibrada que não só ajuda os profissionais na transição, mas também os prepara para as mudanças rápidas no mercado de trabalho.
Que proposta de valor tem a LHH | DBM para o mercado português?
A nossa experiência de liderança deste mercado em Portugal desde 1992 atesta sobre as relações de confiança que conseguimos estabelecer com os nossos clientes e com os profissionais que apoiamos. A nossa proposta de valor assenta sobretudo na senioridade da equipa de consultores, nas relações de confiança que criamos e reforçamos e na personalização do serviço. Por mais tecnologia que se possa usar na melhoria do processo, será sempre a componente humana a fazer a diferença, nomeadamente nesta área em que os desafios a nível da interação pessoal são imensos.
Há especificidades neste mercado, tendo em conta o que conhece internacionalmente?
O mercado português reflete uma mistura de práticas internacionais e adaptações locais, e é fundamentalmente marcado pela sua reduzida dimensão e preponderância de PMEs [pequenas e médias empresas], que podem ter menos recursos para investir em programas de outplacement robustos, ao contrário de grandes multinacionais, mas revelam uma cada vez maior vontade de implementar este tipo de práticas e nós ajustamos sempre o tipo de programa àquilo que cada organização pode oferecer, encontrando o equilíbrio certo.
Por outro lado, podemos dizer que existe uma sensibilidade social elevada, essencialmente nas comunidades locais, e existe uma cultura empresarial que valoriza os relacionamentos pessoais, o que impacta na forma como o outplacement é valorizado e implementado.
«A nossa experiência de liderança deste mercado em Portugal desde 1992 atesta sobre as relações de confiança que conseguimos estabelecer com os nossos clientes e com os profissionais que apoiamos. A nossa proposta de valor assenta sobretudo na senioridade da equipa de consultores, nas relações de confiança que criamos e reforçamos e na personalização do serviço.»
Pode deixar-nos alguns exemplos de processos de outplacement que a empresa tenha conduzido ultimamente, de forma genérica?
Temo-nos deparado essencialmente com situações em que foram fatores externos aos profissionais os que estiveram na origem da necessidade de saída, nomeadamente deslocalizações, iberizações de determinadas áreas funcionais, redução/ eliminação da aposta da empresa em determinadas áreas, mas também situações resultantes da mudança da estrutura de gestão que traz consigo muitas vezes mexidas em algumas áreas. Temos vindo igualmente a acompanhar casos em que a empresa considerou necessário uma mudança de perfil em determinadas funções para fazer face aos seus desafios atuais e futuros.
Intervimos também em alguns processos de maior dimensão, que se prendem com contextos de dificuldades económicas, necessidade de redução de custos, reestruturações ou encerramento de operações.
Em que sectores mais têm trabalhado?
Não existe um sector que se tenha destacado particularmente, mas diria que os que têm representado mais necessidade de intervenção são banca, seguros e serviços financeiros, sector farmacêutico, telecomunicações e TI [tecnologias de informação] e alimentação e bebidas.
E com que tipo de empresas?
Existe ainda um peso significativo de empresas multinacionais onde estas práticas estão mais solidificadas, mas tem-se verificado um crescimento interessante nas empresas nacionais. Predominam igualmente as grandes empresas relativamente às PMEs.
«Outplacement, ou pura e simplesmente apoiar os profissionais num contexto de transição, é muito mais do que um ato de reconhecimento ou simpatia, é muito mais do que uma ação de responsabilidade social, é muito mais do que uma ferramenta negocial, é essencialmente a transmissão dos valores da organização e uma fortíssima mensagem de retenção para quem fica.»
Pode traçar alguns perfis-tipo de profissionais que beneficiam de serviços de outplacement?
Se nos reportarmos a processos de encerramento de operações ou reestruturações, poderão ser afetados todos os perfis, desde a gestão de topo atá ao nível operacional. Se excetuarmos esse tipo de processos, diria que o perfil tipo aponta para um perfil executivo (middle management ou acima), com uma idade média entre os 45 e os 50 anos.
Como olha para o seu desafio na liderança da LHH | DBM no nosso país?
Com muito otimismo. Considero que este mercado tem ainda um forte potencial de crescimento e integrar a empresa que é destacadamente líder de mercado representa uma magnífica oportunidade para poder assumir um papel transformador das práticas organizacionais nesta área, valorizando a empresa, mas igualmente o mercado na sua globalidade e por inerência a sociedade em que vivemos.
Assinalo ainda que outplacement, ou pura e simplesmente apoiar os profissionais num contexto de transição, é muito mais do que um ato de reconhecimento ou simpatia, é muito mais do que uma ação de responsabilidade social, é muito mais do que uma ferramenta negocial, é essencialmente a transmissão dos valores da organização e uma fortíssima mensagem de retenção para quem fica.
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Pedro Rocha e Silva é diretor geral da LHH | DBM Portugal, consultora especializada em outplacement (serviços de transição de carreira), gestão da mudança e desenvolvimento de lideranças, presente no país desde 1992. Com um percurso de mais de 30 anos em recursos humanos e consultoria, o executivo, recentemente nomeado para o cargo, tem como objetivo primordial transformar e alargar o mercado de outplacement em Portugal, promovendo práticas de gestão mais consistentes, tendo sempre como foco o cliente, as pessoas e um serviço de excelência. Licenciado em Organização e Gestão de Empresas pelo ISCTE, Pedro Rocha e Silva iniciou a sua carreira na Andersen Consulting, tendo mais tarde passado por empresas como a Watson Wyatt, a Portugal Telecom, a Heidrick & Struggles e a Neves de Almeida HR Consulting. Desenvolveu maioritariamente a sua carreira na área de recursos humanos, com uma experiência relevante nas temáticas de executive search, talent assessment, leadership advisory, políticas de remuneração, modelos de avaliação de desempenho e carreiras, estando atualmente dedicado às áreas do outplacement e de preparação para a reforma.