Sucessores das empresas familiares preparam-se para a disrupção

A quase maioria (47%) dos líderes sucessores das empresas familiares acredita que o mercado irá enfrentar uma disrupção nos próximos dois a três anos. Serão, no entanto, os fatores internos, como a concentração da liderança dentro da família e, por vezes, a ausência de competências na organização para enfrentar a disrupção, os maiores riscos para este tipo de empresas, revela o estudo «NextGen Survey 2017», da Deloitte. Segundo o estudo, 27% das 268 empresas inquiridas espera perder quota de mercado para os novos players.

Rosa Soares, partner e líder da área de family business da Deloitte, referiu: «A economia mundial evolui a uma velocidade vertiginosa, potenciada sobretudo pelas transformações digitais, obrigando as empresas a reagirem mais rapidamente. O presente torna-se passado num instante, uma tendência que, na perceção de muitos destes líderes, pode colidir com a tradição das empresas familiares. O tecido empresarial português é, em grande parte, composto por organizações com esta natureza, e nesse sentido os desafios de sucessão, disrupção e inovação representam as preocupações das maiores empresas nacionais. Será sobre eles que os líderes terão de trabalhar nos próximos tempos para garantir a competitividade do seu negócio.»

 

A próxima geração de líderes

A próxima geração de líderes das empresas familiares afirma estar bem preparada para antecipar a disrupção que se espera no mercado, um desafio que consideram fazer parte natural do ciclo de negócios (49%), e que representa uma oportunidade (32%).

O estudo revela que os sucessores que têm uma visão clara da direção para a qual a sua indústria se dirige e que compreendem a natureza das forças disruptivas do mercado e da sua empresa. Os inquiridos dizem contudo enfrentar dois grandes desafios: a estrutura de liderança, que gira essencialmente em torno da família/ gestão, e a falta de competências internas para manter um desempenho consistente num ambiente disruptivo. De facto, 17% revelam não possuir as competências certas, enquanto 35% afirmam que detêm algumas competências.

Segundo o estudo, este pode não ser um problema para as empresas familiares, no entanto pode ser uma ameaça se os seus líderes estiverem relutantes em envolver entidades externas na tomada de decisões estratégicas. Por outro lado, as novas tecnologias são frequentemente desenvolvidas fora dos limites da indústria, daí que estas empresas corram o risco de negligenciar ou não saber interpretar as mudanças quando elas ocorrem.

O sucesso na adoção de novas tecnologias requer tradicionalmente um grande investimento. As empresas familiares enfrentam, por isso, um dilema sobre se procuram financiamento externo (e se consequentemente diminuem o controlo da sua organização) ou se reinvestem os fundos existentes, o que poderá afetar as relações de longo prazo com fornecedores, colaboradores, clientes e com outros stakeholders relevantes.

 

Rapidez e agilidade

De acordo com a próxima geração, o maior fator de disrupção para as empresas familiares não reside tanto nas alterações do mercado (20%), mas na mudança nas relações familiares (24%). A sucessão é também vista como um fator de disrupção, por 14% dos entrevistados, que contudo revelam que este é um processo normal dentro das suas organizações (73%).

As conclusões do estudo revelam que durante o período de estabilidade na liderança os objetivos estratégicos das empresas familiares são claros, e não é fácil mudar a direção. Mas durante um processo de transferência de liderança as novas gerações trazem novas ideias. Apesar de isso poder originar choques intergeracionais, a sucessão deve ser vista como uma oportunidade para inovar e causar dirupção no negócio.

A próxima geração de líderes está mais consciente do significado e dos efeitos da disrupção do que a geração anterior. Os inquiridos indicam que a maior vantagem que as empresas familiares têm em situações de disrupção é que estas são rápidas e ágeis quando comparadas com outras organizações. Tendem a ser menos burocráticas, os administradores partilham uma visão mais comum e podem confiar nos profissionais, que são mais dedicados à empresa.

O financiamento é visto simultaneamente como uma vantagem e uma desvantagem. Muitas empresas familiares são financiadas de forma conservadora, maioritariamente através de fundos familiares próprios, o que permite mitigar o risco, especialmente em períodos de crise. Contudo, esta abordagem pode levar à perda de oportunidades e a um subaproveitamento da alavancagem financeira. A dimensão emocional neste tipo de empresas é também vista como um ativo e um risco. As relações profundas, que são de grande importância para o sucesso das empresas familiares a longo-prazo, podem ser fontes de risco ao gerarem debates intermináveis, decisões ilógicas e frustrações na cúpula das organizações.

 

O «NextGen Survey»

O «Next Generation Survey 2017» é uma iniciativa promovida pela Deloitte. Entre os meses de janeiro e abril de 2017, foram realizadas 268 entrevistas presenciais em 19 países da região da EMEA (Europe, Middle East and Africa), incluindo Portugal, sobre temas como sucessão, disrupção, crescimento e estratégia

 

A Deloitte

«Deloitte» refere-se a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada de responsabilidade limitada do Reino Unido (DTTL), ou a uma ou mais entidades da sua rede de firmas membro e respetivas entidades relacionadas. A DTTL e cada uma das firmas membro da sua rede são entidades legais separadas e independentes. A DTTL (também referida como «Deloitte Global») não presta serviços a clientes.

A Deloitte presta serviços de audit and assuranceconsulting, financial advisory, risk advisory, tax e serviços relacionados a clientes nos mais diversos sectores de atividade. Quatro em cada cinco empresas da «Fortune Global 500» recorrem aos serviços da Deloitte, através da sua rede global de firmas-membro presente em mais de 150 países, combinando competências, conhecimento e serviços para responder aos desafios de negócio dos seus clientes. Junta cerca de 245 mil profissionais.

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