O alinhamento entre valores pessoais e organizacionais não é um tema inspiracional, mas sim um tema de poder, decisão e consequência. Especialmente para quem lidera. Porque os valores só importam quando orientam escolhas difíceis, quando custam alguma coisa e quando deixam de ser confortáveis.
Texto: Maria Duarte Bello Imagem: Freepik
Tudo começa nas pessoas, mas ganha forma real na liderança. Nenhum cargo neutraliza valores pessoais. Pelo contrário, quanto maior a responsabilidade, maior a exposição entre aquilo que se diz valorizar e aquilo que se aceita, recompensa ou ignora. Liderar sem clareza de valores é gerir no automático, reagindo ao contexto e terceirizando decisões éticas para a pressão do curto prazo.
Do ponto de vista organizacional, valores não são aspirações. São limites. Definem o que não se faz, mesmo quando seria mais rápido, mais barato ou aparentemente mais rentável. Quando uma organização afirma ter valores, mas não os utiliza como critério para decisões estratégicas, gestão de pessoas ou avaliação de desempenho, não está desalinhada está a ser incoerente. E a incoerência corrói confiança mais rápido do que qualquer crise externa.
Para os Recursos Humanos (RH), este ponto é crítico. A cultura não se constrói com campanhas, mas com sistemas. Processos de recrutamento, promoção, reconhecimento e desligamento são os verdadeiros tradutores dos valores organizacionais. Quando estes processos ignoram os valores declarados, o recado é claro para todos: o que está escrito não é o que vale. E os colaboradores aprendem rápido.
O alinhamento real acontece no comportamento observável. Não basta dizer que se valoriza respeito, colaboração ou inovação. É preciso tornar explícito como esses valores se manifestam no dia-a-dia: em reuniões, sob pressão, em conflitos, na forma como o erro é tratado e como o sucesso é atribuído. Onde há ambiguidade, surgem interpretações oportunistas. Onde há silêncio, instala-se o cinismo.
Importa também desmontar um mito perigoso: alinhamento não é homogeneidade. As pessoas não precisam de partilhar todos os valores da organização, nem a organização deve tentar moldar indivíduos à força. O que se exige é uma zona de convergência clara, onde os valores essenciais das pessoas não são violados e onde a organização não pede incoerência moral como condição de pertença. Quando essa fronteira é ultrapassada, o impacto surge primeiro no engajamento, depois na performance e, inevitavelmente, na rotatividade.
Para os colaboradores, este compromisso também é ativo. Alinhamento não é submissão silenciosa. É responsabilidade individual de nomear limites, questionar incoerências e escolher, conscientemente, onde se investe energia e identidade profissional. Permanecer num contexto que exige traição contínua aos próprios valores tem um custo emocional, cognitivo e, muitas vezes, ético.
Nada disto se sustenta sem diálogo. O alinhamento não se presume, constrói-se. Requer conversas maduras, tensas e, por vezes, desconfortáveis entre liderança, RH e equipas. As organizações que evitam falar de valores para não gerar conflito acabam por gerar exatamente aquilo que tentam evitar: conflitos difusos, passivos e corrosivos.
No centro de tudo está a liderança. Sempre. Os valores organizacionais não vivem nos documentos, vivem no exemplo. Cada exceção tolerada, cada comportamento incoerente premiado, cada desvio relativizado em nome do resultado envia uma mensagem mais poderosa do que qualquer discurso institucional. As pessoas não seguem o que a liderança diz, seguem o que ela permite.
Por fim, é essencial reconhecer que este compromisso é vivo. As pessoas evoluem, as estratégias mudam, os contextos pressionam. O alinhamento precisa de ser revisto, ajustado e, em alguns casos, honestamente reconhecido como esgotado. Insistir numa narrativa de alinhamento inexistente é apenas prolongar desgaste e perda de credibilidade.
Valores pessoais e organizacionais, quando tratados com seriedade, tornam-se um pacto claro entre indivíduos e organização. Um pacto exigente, dinâmico e profundamente humano. Quando o compromisso é real, sustenta decisões difíceis, culturas fortes e relações de confiança. Quando não é, tudo o resto é apenas linguagem corporativa bem articulada e vazia. Tome nota!
Maria Duarte Bello, Chief Executive Officer (CEO) da MDB Coaching & Mentoring
MDB Coaching & Mentoring
Através da MDB Coaching & Mentoring, Maria Duarte Bello orienta e acompanha pessoas, equipas e organizações em processos de desenvolvimento ou mudança, progresso, crescimento e evolução. Desde 2002, é pioneira no coaching, tendo criado a sua atividade através da marca MDB. Trabalha num registo único, pela confidencialidade total, pela confiança estabelecida, pela oportunidade exclusiva de conversar com toda a liberdade e pelo apoio incondicional dedicado ao sucesso de cada cliente.