Num tempo em que a velocidade da tecnologia redefine rotinas e desafia modelos de trabalho, muitas organizações continuam a tomar decisões sobre pessoas com base em perceções, memórias fragmentadas ou processos dispersos. A transformação digital entrou nas empresas pela via operacional, mas a gestão do capital humano ainda vive, em demasiados casos, numa espécie de «analógico organizado» – muita informação, pouca sistematização.
Texto: Artur Ferraz Foto: DR
Uma empresa que não domina os seus dados enfrenta limites claros na capacidade de antecipar riscos, compreender padrões e agir com rapidez. Isto não é apenas um tema tecnológico, é um tema de maturidade organizacional.
As grandes organizações há muito compreenderam que estruturar dados é estruturar conhecimento. Mas para a maioria das empresas de média dimensão, o acesso a sistemas complexos continua a ser financeiramente incomportável ou operacionalmente difícil de manter. Resultado? Informações críticas sobre desempenho, rotatividade, competências, formação ou bem-estar permanecem guardadas em folhas de cálculo individuais, pastas de departamentos ou cabeças de quem «sempre fez assim».
Sem um repositório único, transversal e atualizado, perde-se tempo. Perde-se clareza e perde-se a possibilidade de transformar informação em inteligência.
Nos últimos anos, temos procurado formas de tornar este processo mais acessível e eficiente. Sem criar grandes plataformas nem prometer soluções universais, fomos afinando modelos de gestão de conhecimento que permitem às empresas organizar dados essenciais, cruzá-los e sobretudo torná-los visíveis para quem decide. É um trabalho de bastidores, mas profundamente estratégico, quando a informação certa chega à pessoa certa no momento certo, a qualidade das decisões muda.
E muda depressa.
Porque quando uma empresa compreende o que está por detrás de padrões de absentismo, descobre onde se perde talentos, identifica lacunas de liderança ou percebe onde estão as competências críticas, deixa de gerir o presente para começar a preparar o futuro.
A agilidade não nasce apenas da tecnologia, nasce da capacidade de transformar conhecimento interno em ação concreta, e essa capacidade depende da forma como sistematizamos, tratamos e partilhamos os dados que já existem.
Num mercado imprevisível, a agilidade não nasce apenas da tecnologia, nasce da capacidade de transformar conhecimento interno em ação concreta, e essa capacidade depende da forma como sistematizamos, tratamos e partilhamos os dados que já existem.
A gestão de pessoas será sempre humana. Mas para ser estratégica, precisa de ser informada, começando num gesto simples, mas decisivo: organizar o que sabemos para decidir melhor sobre quem somos enquanto organização.
Artur Ferraz, Partner da IBC – International Business Consulting (na foto)
A IBC – International Business Consulting desenvolve soluções simples e criativas para melhorar a gestão de pessoas em qualquer parte do mundo. É uma empresa constituída por um grupo de consultores experientes e com percursos consolidados, a nível nacional e internacional. Possui escritórios em Leiria, Lisboa e Luanda e conta com uma equipa de profissionais detentores de um sólido know-how técnico em diversas áreas de atuação, nomeadamente, people and business management, sustentado em mais de 25 anos de experiência efetiva. A equipa integra experiência, igualmente, na área de desenvolvimento de soluções IT (tecnologias de informação) para a potenciação do capital humano.