Há duas formas de destruir um sistema de gestão de talento. A primeira é desligá‑lo formalmente. A segunda – bem mais frequente e comum – é mantê‑lo vivo no organograma e morto na prática: um conjunto de reuniões, comités, formulários e dashboards que não influencia as decisões que realmente definem carreiras, equipas e sucessão.
Texto: Carolina Gonçalves/ José Sintra Imagem: Freepik
Este artigo é um «manual às avessas»: se seguir os 10 passos abaixo com disciplina, o seu sistema de talento acabará por ruir. Por isso, propomos, em vez de apontar culpados, oferecer uma possibilidade para identificar padrões e evitar que a gestão de talento se transforme numa peça de teatro: bem ensaiada, mas inconsequente e sem qualquer credibilidade interna.
1. Gerir talento é um assunto apenas dos Recursos Humanos
Comecemos pelo princípio: gestão de talento é um tema exclusivo dos Recursos Humanos (RH). RH convoca, RH explica, RH consolida, RH analisa e RH envia os resultados. As lideranças participam no mínimo indispensável e, naturalmente, quando algo corre menos bem, o tema volta a ser dos RH.
2. Nunca definir claramente o que significa «bom desempenho»
Quanto mais abstrata for a definição de desempenho, mais espaço existe para a criatividade. Para este passo, é muito importante misturar resultados, potencial, desenvolvimento e perceções gerais, porque se não se conseguir explicar claramente o que distingue um bom desempenho de um desempenho médio, o sistema ganha uma qualidade essencial – a ambiguidade.
3. Construir um modelo de competências perfeito e impraticável
Invista meses de trabalho num modelo com dezenas de competências, fatores, sub-fatores e comportamentos críticos. Quanto mais complicado, melhor: aumenta a probabilidade de ninguém o usar porque ninguém o compreende verdadeiramente. O avaliador vai preencher «a correr», de forma defensiva, porque a operação não espera para discutir definições. O modelo fica bonito em apresentações e irrelevante em decisões.
4. Avaliar uma coisa, mas recompensar outra
Avaliar resultados individuais, mas promover quem tem visibilidade. Avaliar competências, mas aumentar quem entrega números. No fundo, quando aquilo que é medido não corresponde ao que é valorizado, o sistema ganha uma vantagem importante: as pessoas deixam de levá-lo muito a sério.
5. Garantir que cada pessoa avalia à sua maneira (afinal, os avaliadores têm sempre razão)
NOTA MUITO IMPORTANTE: Evitar processos de calibração ou discussão entre áreas. Se cada avaliador interpretar os critérios à sua maneira, uns serão naturalmente mais exigentes, outros mais generosos, criando assim um ambiente organizacional rico em variedade de avaliações para desempenhos semelhantes (e progressões consequentes).
6. Decidir primeiro, procurar evidências depois
A premissa aqui é clara: avaliar e promover pessoas sem evidências estruturadas de desempenho ou de desenvolvimento. Se possível, existir uma fundamentação em impressões recentes ou na memória da última reunião. A ausência de dados consistentes, no fundo, mantém o processo ágil, intuitivo e difícil de contestar.
7. Divulgar resultados já é uma forma de feedback
É amplamente sabido que o feedback é uma ferramenta poderosíssima de gestão. Neste sentido, depois de concluído o ciclo, deve comunicar-se sem rodeios a classificação final. Conversas estruturadas sobre desenvolvimento, exemplos concretos ou planos de melhoria podem introduzir uma complexidade desnecessária no processo. Afinal, saber o resultado da avaliação já é, em si mesmo, uma forma bastante eficiente de feedback.
8. Promover os high-performers a líderes como estratégia de retenção
É uma receita milenar: pegar nos melhores executantes – aqueles que fecham negócios, entregam projetos inovadores, geram resultados acima da média – e colocá-los a gerir pessoas. Sem formação, sem filtro, sem assessment de potencial de competências de liderança. Se sempre foram os melhores em todos os desafios profissionais que enfrentaram, seguramente voltarão a ter sucesso nesta nova fase.
9. Criar sistemas sem consequências
Garantir que o sistema de avaliação não tem impacto real nas decisões da organização, como quem progride, quem se desenvolve, quem assume novas responsabilidades. Assim, avaliação de desempenho e gestão de carreiras conseguem coexistir de forma perfeitamente harmoniosa (isto é, sem que uma influencie a outra) e obtemos o essencial: os processos transformam-se num ritual administrativo e, ocasionalmente, num exercício coletivo de adivinhação.
10. Os tempos mudam, mas o sistema não precisa de mudar com eles
Por fim, é muito importante desenhar sistemas como se o trabalho fosse estável e previsível, ignorando o impacto da inteligência artificial (IA) e das novas formas de colaboração. Desta forma, asseguramos que os sistemas se mantêm estáveis e perfeitamente alinhados com uma realidade que já não existe. Se sempre funcionou, porquê mudar agora?
Este «manual às avessas» reúne, com alguma ironia, apenas 10 passos comuns, entre os muitos possíveis. O objetivo não foi esgotar o tema, foi apenas provocar a reflexão e apoiar a identificação de padrões que, muitas vezes de forma silenciosa, acabam por comprometer a credibilidade e a utilidade dos principais sistemas de gestão de talento, mesmo em organizações e equipas que trabalham diariamente para os melhorar. Portanto, se ao longo da leitura reconheceu alguns destes passos, isso pode ser menos um motivo de preocupação e mais um bom sinal: significa que há sempre espaço para questionar práticas instaladas e evoluir nos instrumentos de gestão e desenvolvimento de pessoas dentro das organizações.
Se esta leitura lhe causou alguma intriga ou despertou curiosidade para refletir sobre a forma como estes processos funcionam na sua organização, deixamos abaixo uma breve checklist com algumas perguntas práticas que podem ajudar a iniciar essa reflexão.
Checklist
1. As pessoas na organização sabem, de forma clara, o que é necessário para progredir na carreira?
2. Os critérios são mensuráveis e com exemplos concretos para cada nível de desempenho?
3. Os critérios de desempenho refletem o trabalho real que as pessoas fazem?
4. Colaboradores com desempenhos semelhantes recebem avaliações semelhantes entre equipas e áreas?
5. O processo contempla mecanismos para reduzir enviesamentos?
6. As decisões de promoção e desenvolvimento são explicáveis e sustentadas em evidências?
7. Os dados de talento são usados para decidir, e não apenas para reportar?
8 O sistema de avaliação de desempenho influencia efetivamente decisões relevantes (progressão, desenvolvimento, sucessão)?
9. Desempenho atual e potencial de liderança são avaliados separadamente?
10. As lideranças estão preparadas para dar feedback estruturado e discutir desenvolvimento com as suas equipas?
11. As competências valorizadas hoje são as mesmas de que a organização vai precisar amanhã?
12. As pessoas confiam no sistema?
13. Caso a organização identifique a necessidade de rever ou redesenhar estes sistemas, existe capacidade interna (tempo, competências, etc) para o fazer de forma consistente?
Carolina Gonçalves, Consultant da SHL Portugal
José Sintra, Head of People Strategy da Vieira de Almeida (VdA)
A SHL Portugal é uma empresa de consultoria estratégica e de tecnologia para a gestão do talento, representante das soluções do Grupo SHL, que tem uma posição de destaque mundial em assessment e talent analytics. Opera em cinco países de língua portuguesa e trabalha com centenas de organizações, dos sectores público e privado. Após celebrar 45 anos em 2024, continua a apostar na investigação e na inovação tecnológica aliada à inteligência artificial (IA).
A sociedade de advogados Vieira de Almeida (VdA) é uma organização vibrante e inquieta, inovadora, que se afirma nas aspirações de um coletivo que quer ser parte ativa da solução para os desafios sociais e ambientais que enfrentamos enquanto sociedade, mobilizando pelo exemplo de respeito, justiça e humanidade. Orgulhosa da sua história, a VdA constrói o futuro assente numa cultura que a distingue e que une em torno de um desígnio comum. Uma cultura fundada na consciência de que a cidadania é a âncora da sua prática e que faz dela uma organização aberta, inclusiva e solidária, focada nas pessoas e na justa oportunidade de realização de cada uma.