Segundo artigo de uma série de seis, a partir da escrita do capítulo de um livro com uma pequena história futurista surgiu um conjunto de reflexões sobre liderança, decisão e o futuro do mercado de trabalho, sobretudo na forma como nos relacionamos com a tecnologia.
Texto: Pedro Branco Imagem: Freepik
Durante muito tempo, esta pergunta tinha uma resposta relativamente simples nas organizações. Alguém tinha tomado a decisão e alguém tinha de responder por ela. A responsabilidade fazia parte da própria ideia de liderança. Decidir implicava assumir as consequências.
Hoje, porém, algo começou a mudar de forma silenciosa. Nas organizações contemporâneas, raramente se decide sem consultar sistemas. Antes de qualquer escolha surgem dashboards, modelos preditivos, algoritmos de recomendação e plataformas de inteligência artificial (IA) capazes de analisar milhões de variáveis em segundos. Estes sistemas prometem decisões mais informadas, mais racionais e menos vulneráveis ao erro humano.
Em muitos casos, cumprem a promessa. A tecnologia permite-nos compreender melhor a informação disponível, identificar padrões que escapariam ao olhar humano e reduzir alguns dos riscos associados à incerteza. O problema não está na tecnologia. O problema começa na forma como nos relacionamos com ela.
A confortável neutralidade
À medida que os sistemas passaram a ocupar um lugar central nos processos de decisão, algo subtil começou também a mudar na linguagem das organizações. Cada vez mais ouvimos expressões como «os dados indicam», «o sistema recomenda» ou «o algoritmo sugere».
Parecem inofensivas estas expressões, mas escondem uma transformação cultural profunda. Ao atribuir às máquinas o papel de recomendação, começamos gradualmente a deslocar para elas o peso da decisão. A tecnologia passa a ser percebida como uma instância neutra, quase imparcial, capaz de nos proteger das falhas humanas.
Esta neutralidade é extremamente confortável. Se a decisão produz bons resultados, confirma-se que o modelo estava correto. Se falha, a explicação parece sempre técnica: os dados estavam incompletos, o algoritmo precisa de ser ajustado, o sistema precisa de aprender mais.
A decisão deixa de parecer um ato humano. Torna-se um processo técnico.
A diluição do decisor
Durante décadas, as organizações foram estruturadas em torno de um princípio simples: alguém decide e alguém responde pela decisão. Esse princípio criava clareza. Havia responsabilidade porque havia autoria.
Hoje, essa relação começa a tornar-se menos evidente. Quando uma decisão é suportada por relatórios, recomendações algorítmicas e modelos preditivos, surge uma zona de ambiguidade. O sistema analisou os dados, a equipa validou o relatório e a organização executou a ação.
Mas quem decidiu verdadeiramente? Enquanto tudo corre bem, esta pergunta raramente é feita. Os resultados parecem confirmar que os sistemas funcionam e a confiança na tecnologia aumenta.
O problema surge quando algo corre de forma diferente do previsto. Quando uma estratégia falha, quando uma contratação não resulta ou quando uma decisão destrói valor, surge inevitavelmente a pergunta que nenhum algoritmo consegue responder. Quem assume a responsabilidade?
O limite inevitável da tecnologia
Os sistemas podem analisar informação com uma capacidade incomparavelmente superior à humana. Podem sugerir caminhos, calcular probabilidades e revelar padrões que antes não víamos. Tudo isso torna as decisões potencialmente mais informadas. Mas existe um ponto em que a tecnologia deixa de conseguir responder.
Os sistemas analisam. Os sistemas recomendam. Os sistemas aprendem com novos dados. No entanto, os sistemas não assumem consequências. Não respondem perante equipas, não enfrentam os efeitos das decisões e não carregam o peso moral das escolhas. Essa dimensão continua a pertencer exclusivamente ao ser humano.
Delegar a análise à tecnologia é sensato e inevitável. Utilizar sistemas para compreender melhor a informação disponível é uma evolução natural das organizações. O problema surge quando começamos a acreditar que também podemos delegar a responsabilidade; porque essa delegação é impossível.
Escolher continua a ser um ato humano. Liderar implica aceitar que, mesmo rodeados de informação, existe sempre um momento em que alguém tem de assumir o risco da decisão e responder pelas suas consequências.
A última fronteira da liderança
Num mundo cada vez mais orientado por algoritmos, talvez a pergunta mais importante já não seja tecnológica. Não é saber se os sistemas conseguem analisar melhor os dados ou prever melhor determinados resultados. A pergunta é outra: quem está disposto a assumir a responsabilidade pelas decisões?
Escolher continua a ser um ato humano. Liderar implica aceitar que, mesmo rodeados de informação, existe sempre um momento em que alguém tem de assumir o risco da decisão e responder pelas suas consequências.
Podemos delegar a análise à tecnologia, podemos pedir aos sistemas que nos ajudem a compreender melhor os dados e a reduzir a incerteza; mas a responsabilidade nunca poderá ser transferida para um algoritmo.
Porque, no fim, quando as decisões produzem consequências reais para organizações e pessoas, alguém terá sempre de responder por elas. E essa responsabilidade continuará a ser nossa.
Talvez o verdadeiro teste da liderança no tempo da IA possa ser resumido a duas perguntas. Perguntas simples, mas profundamente incómodas. E quando a próxima decisão correr mal, haverá ainda alguém disposto a dizer: fui eu que decidi? E quem será o humano com coragem suficiente para contrariar a decisão da máquina?
Primeiro artigo aqui.
Pedro Branco, Fundador e Chief Executive Officer (CEO) da Pedro Branco & Partners
A Pedro Branco & Partners é um boutique office dedicado a executive search, desenvolvimento de liderança e programas de performance executiva. Foi criada por Pedro Branco, um profissional ligado a recursos humanos que além da carreira em consultoria tem estado profundamente envolvido na academia (é coordenador executivo e docente da Pós-Graduação em Desenvolvimento Organizacional na Universidade Católica Portuguesa e docente convidado na Universidade Europeia, em Portugal, onde leciona cursos de gestão estratégica de recursos humanos, liderança e desenvolvimento organizacional».
Pedro Branco tem apoiado líderes e organizações em múltiplos sectores, incluindo tecnologia, indústria transformadora, consumo, ciências da vida, serviços financeiros, entre outros. A sua experiência abrange executive search, gestão de carreiras, executive coaching e programas de desenvolvimento de líderes. Fluente em português, castelhano, inglês e francês, aporta ainda uma perspetiva internacional, construída através da sua colaboração com a Global Executive Search Network, onde representou Portugal.
A Pedro Branco & Partners passou a integrar o HTP Group, uma das principais empresas europeias de executive search e consultoria, especializada em apoiar organizações nos seus processos de transformação digital. Tem escritórios em Bruxelas, Frankfurt, Genebra, Londres, Milão, Paris, Pisa, Oslo e Roterdão, contando ainda com parceiros locais nas principais regiões da Europa.