Professor da Universidade Lusófona, em Lisboa, e também noutros países de língua portuguesa onde a instituição marca presença, José António Carochinho acredita que 2026 poderá trazer algo marcante em termos de recursos (RH»). «Esta área tem sofrido consideráveis transformações com o desenvolvimento da tecnologia, e tudo indica que a tendência se vai intensificar», diz, o professor, numa entrevista onde se detém em boa parte, também, nos países africanos de língua oficial portuguesa (PALOP).
Texto: Redação «human» Foto: DR
Numa área que tem vindo a conhecer muitas inovações como é a dos RH, parece-lhe que 2026 poderá trazer algo marcante?
De um modo geral e sobretudo nos países com maior índice de desenvolvimento humano [IDH], acredito que sim. A área dos RH tem sofrido consideráveis transformações ao longo dos anos com o desenvolvimento das TICs [tecnologias de informação], sobretudo na digitalização, na automatização de procedimentos (transformando tarefas manuais em automáticas) e na automação em termos de sistemas tecnológicos (em que as tecnologias executam as tarefas sem intervenção humana) e ainda acentuando o foco na experiência do colaborador, valorizando-a. Naturalmente que tudo nos indica que esta tendência se vai intensificar. Acredito pois que, em 2026 a tendência será para incorporar a inteligência artificial [IA] de uma forma mais desenvolvida, em muitas tarefas habitualmente atribuídas aos RH, libertando recursos, reduzindo tempo e esforço em tarefas que vão desde recrutamento e seleção, passando pela formação até à personalização das carreiras, do desenvolvimento e da retenção de talentos. Acredito também que se poderá acentuar uma maior ênfase no bem-estar, na saúde mental e na conciliação entre vida pessoal e vida profissional. As experiências de trabalho de quatro dias por semana sem perda de vencimento têm evidenciado ser um modelo de trabalho de resultados positivos, quer em termos de produtividade, quer em termos de satisfação e motivação no trabalho, e parecem vir a demonstrar ser uma opção a considerar. Da mesma forma, o chamado «direito a desligar», já presente na legislação laboral de alguns países (direito esse que outorga aos trabalhadores a possibilidade de não responder a e-mails, mensagens ou chamadas fora do horário de trabalho), tem permitido aos funcionários um maior controlo sobre o seu tempo de descanso, promovendo um melhor equilíbrio entre a vida pessoal/ familiar e a vida profissional. Como sou um otimista, antevejo, por isso mesmo, uma consolidação entre um investimento na IA, por um lado, e um investimento nas pessoas, por outro, sobretudo na implementação de políticas e práticas quer promovam o seu bem-estar.
Sou um otimista, antevejo uma consolidação entre um investimento na IA, por um lado, e um investimento nas pessoas, por outro, sobretudo na implementação de políticas e práticas quer promovam o seu bem-estar.
Como olha para a realidade dos PALOP em RH? Pode particularizar a situação de alguns deles?
É uma resposta difícil de dar. Quando falamos em PALOP, tal facto remete-nos para realidades diversas, em termos de geografia (países insulares e continentais) e em termos de meio (citadino versus rural). Cada país tem as suas idiossincrasias muito próprias alicerçadas por sistemas de crenças difíceis de serem alteradas, porque estão ligadas à forma como os grupos etnolinguísticos e as respetivas comunidades interpretam o mundo em seu redor. Para mudar as crenças é necessário um processo cônscio e intencional que envolve o questionamento de convicções antigas e substituição das mesmas por novas. É um processo que requer esforço e persistência. Apesar das diferenças existentes entre esses países (nos hábitos culturais, nas dinâmicas, nas prioridades e nos desafios), há variáveis que são transversais. Vejamos:
– A nível do ensino – A qualidade do ensino é, por si só, bastante frágil e as taxas de conclusão de ensino secundário bastante baixas. Tal facto faz com que muitos jovens cheguem ao mercado de trabalho sem competências alinhadas às necessidades das empresas, o que dificulta a função de RH, quer no recrutamento, quer na retenção de pessoal qualificado. A lacuna na formação é deveras evidente. Nas mentalidades há que trocar a visão de que o que importa são os diplomas (independentemente da forma como os conseguem) por uma visão bem diferente: a de que o que importa são os conhecimentos adquiridos com essas formações. As universidades têm de ser vistas como espaços de criação e de liberdade de pensamento. Há que aprender a pensar. Portanto, a fragilidade da educação e da formação são causas evidentes para a escassez de mão-de-obra qualificada, acrescida da chamada «fuga de cérebros» daqueles que possuem uma visão mais prospetiva.
– A nível da empregabilidade – Em África, em geral, e nos PALOP em particular, há uma elevada taxa de fecundidade (o que significa que as mulheres têm muitos filhos ao longo da sua vida reprodutiva), sendo a população jovem elevada. Contudo, há poucos empregos qualificados para responder à oferta de mão-de-obra disponível. As desigualdades sociais são por demais evidentes – e fazem com que as elites e seus familiares estejam instaladas nos empregos formais da administração pública e do aparelho de estado, não se privilegiando a meritocracia. Essa empregabilidade formal centra-se nos governos nacionais ou provinciais e nas empresas urbanas. A restante classe (a maioria) envereda por trabalhos precários e por uma economia de subsistência, prevalecendo na generalidade destes países a chamada economia informal. Portanto, parece-me ser necessária a criação de uma multiplicidade de empregos qualificados.
– Os salários são baixos – E chegam frequentemente atrasados, e o custo de vida é elevado. Ademais, na maior parte dos casos há grandes fragilidades em termos de condições de trabalho, predominando a precariedade laboral.
– Acrescem ainda outros aspetos – As deficientes condições no acesso à saúde, falhas na distribuição de energia, fracas condições de habitabilidade e de saneamento básico, falta de qualidade das infraestruturas rodoviárias… Acabam por ser os aspetos que merecem as preocupação imediatas das populações.
Em termos de desafios futuros, e apesar de os países serem diferentes e a generalização impossível de ser efetuada de uma forma simplista, sem dúvida que os países africanos lusófonos apresentam um vasto campo de oportunidades para os RH. Torna-se imperioso um incisivo investimento na educação e na formação profissional técnica de qualidade para ir ao encontro das necessidades do tecido empresarial, de forma a que se possa captar e reter talentos. Paralelamente, importa desenhar estratégias para atrair jovens formados na diáspora, concedendo-lhes uma remuneração justa e condições de desenvolvimento pessoal e profissional. Mas importa também investir fortemente na adaptação às novas tecnologias, na rede de Internet, na informatização e na digitalização, por forma a otimizar processos e desempenhos. A título de exemplo, posso dizer que tenho alunos de mestrado de alguns dos PALOP que mal sabem ligar um computador – situação que no ponto de vista de um ocidental é praticamente inconcebível.
O sucesso dos RH nestes países vai depender muito da capacidade de combinar uma visão de curto prazo (com parcerias com outros países, por exemplo com Portugal, Brasil e Espanha, devido à proximidade linguística, e com instituições formadoras) com uma visão de longo prazo, investindo nas pessoas e no desenvolvimento das suas carreiras, aproveitando parcerias internacionais para trazer know-how e boas práticas de RH. Estas parcerias podem mostrar novas realidades, que poderão contrariar as crenças limitativas instaladas. Sem dúvida que há competências que todo o profissional de RH que queira desenvolver a sua atividade nestes países terá de fomentar: em primeiro lugar, o respeito pelas diferenças; depois, ter uma forte componente empática e saber comunicar não só os conteúdos das mensagens, mas sobretudo a forma como essa comunicação é processada.
O que é que mais destaca de inovador nestes países na gestão das pessoas?
Apesar das fragilidades apontadas, alguns dos PALOP têm mostrado avanços interessantes que vale a pena destacar, embora sejam mais visíveis no radar das cidades capitais. Nalguns desses países (por exemplo, Angola, Moçambique e Cabo-Verde), já há gestores de RH com formação específica na área, adquirida no estrangeiro, já começa a haver preocupação com a formação de quadros – nalguns casos ministrada em academias internas, demonstrando alguma atenção para com o desenvolvimento dos seus colaboradores, e até mesmo ações de formação visando a educação financeira e a preparação para a reforma. Também já começam a aparecer algumas plataformas digitais de recrutamento e algumas startups que criam soluções adaptadas às realidades locais, apresentando diferentes soluções flexíveis de empregabilidade e formações que visam capacitar os colaboradores no sentido de se adaptarem às novas tecnologias. Diria que paulatinamente se começa a entender a importância da formação e da aprendizagem contínua ao longo da vida. Mas como disse, estas alterações processam-se a uma velocidade muito lenta e são circunscritas às cidades capitais. Noutras geografias onde as fragilidades políticas e institucionais são mais gritantes, dificilmente se pode equacionar o desenvolvimento de diferentes práticas de gestão de RH – nessas geografias o combate à fome e à pobreza adquirem primazia.
Os países lusófonos, em particular os PALOP, darão um salto qualitativo na gestão de pessoas, porque as novas gerações estão ávidas de conhecimento e porque as novas tecnologias de informação e comunicação potenciam a abertura ao mundo.
Como compara estas realidades dos PALOP, nesta área, com outras, por exemplo a portuguesa, ou até a do Brasil?
Embora os PALOP partilhem a língua oficial e laços históricos, as realidades são bem diferentes e até mesmo contrastantes. Portugal está situado num espaço geográfico que estimula e incentiva o desenvolvimento e o alinhamento com os seus parceiros comunitários, quer em termos de política, quer em termos de economia, quer em termos de direito laboral e da própria gestão de pessoas.
O Brasil está num outro espaço, em que os seus parceiros naturais são os países da América Latina, do Mercosul e dos BRICS [Brasil, Rússia, Índia, China, África do Sul e outros membros mais recentes como Irão, Egito, Emirados Árabes Unidos, Etiópia, Arábia Saudita e Indonésia]. No entanto, devido à sua dimensão e à pujança da sua economia, tem diversificado as suas relações com outros parceiros comerciais. Lá está que os patamares são diferentes. Focando-me na gestão de pessoas, diria que em Portugal as estruturas de RH se encontram bem mais consolidadas, privilegiando a gestão de talento, a cultura, a diversidade, a mobilidade interna, com forte integração de tecnologia e práticas de gestão uniformizadas com os parceiros comunitários. Esta linha de atuação será também aquela que o Brasil terá adotado por via da amplitude e da robustez da sua economia. Portando, diria que Portugal e o Brasil estão na fase de otimização e automação e já operam com modelos de RH mais maduros (maturidade na gestão de pessoas, onde se valoriza efetivamente o desenvolvimento pessoal) e são bem mais estruturados do que nos PALOP, que de um modo geral se encontram numa fase de expansão e adaptação tecnológica e em patamares diversos (consoante a natureza e a especificidade do país).
Vê pontos de contacto significativos entre as várias geografias lusófonas em RH?
Sim, claro. Há vários pontos de contacto entre os países lusófonos, que não devem ser negligenciados e que encontram na língua o denominador comum – facilitador dos contactos e de partilhas de metodologias de formação e de boas práticas de gestão de pessoas. Práticas essas passiveis de serem implementadas e/ ou adaptadas aos contextos locais. Não nos devemos esquecer de que nos PALOP há uma simpatia para com Portugal e para com o Brasil. Para além dos laços familiares que se entrelaçam, essa simpatia é reforçada pela afeição para com as equipas de futebol (Porto, Sporting e Benfica, e as seleções de Portugal e do Brasil) e com aspetos da cultura e da gastronomia. Esses elementos facilitadores e ímpares permitem e aceleram os afetos entre os nossos povos, podendo tal ser aproveitado para potenciar a partilha de experiências formativas e de gestão dos RH. A minha experiência no terreno leva-me a afirmar que há uma grande curiosidade e uma grande preocupação na capacitação do capital humano, manifestada pelas novas gerações, e alguma vontade política para que tal aconteça – embora os níveis de maturidade em termos de práticas de gestão e os ritmos com que são aplicados sejam diferentes. Além disso, há a assinalar o facto de os PALOP receberem apoio técnico de Portugal e do Brasil; ademais, existem várias empresas brasileiras e portuguesas a operar nos PALOP, quer de forma autónoma, quer por via de parcerias de formação ou envolvimento em projetos multilaterais – pelo que a nossa presença não lhes será um facto estranho. Acredito seriamente que a chamada lusofonia poderá vir a afirmar-se como uma comunidade viva e pujante de práticas em gestão de pessoas.
O que é que mais o marcou em RH na sua carreira?
A minha vida foi desde os meus tempos de formação universitária marcada pela opção da psicologia social, do trabalho, do comportamento organizacional e dos RH. A minha atividade principal tem sido o ensino e a formação, acompanhada de consultoria na área. Não sou propriamente um profissional com experiência de gestão de pessoas. No entanto, em mais de três décadas, da minha trajetória, acompanhei a importância de marcos deveras transformadores que aconteceram ao nível da gestão das organizações em geral, e da gestão de pessoas em particular, nomeadamente a constatação da importância das pessoas enquanto recurso estratégico de uma organização. Ou seja, garantir de que a estratégia tem o talento certo e que o talento tem espaço para se desenvolver. Posso por isso mesmo dizer que acompanhei com redobrado interesse a transição dos RH de uma função essencialmente administrativa para uma área com uma forte componente estratégica. Um outro aspeto está relacionado com a diversidade e a inclusão, potenciando-se assim o desempenho de equipas multiculturais com o aproveitamento de diferentes sinergias e tornando as organizações mais humanas, além da incorporação das preocupações com a responsabilidade social e com questões relacionadas com a sustentabilidade. Naturalmente que não poderei também deixar de assinalar todo o processo de transformação digital que ocorreu e ocorre nas organizações, contribuindo para a modificação das práticas tradicionais de recrutamento; e o e-recruitment parece ter vindo para ficar. Da mesma forma, há que assinalar o chamado RH Analytics, que veio substituir a intuição dos gestores por informações mais confiáveis e mais fidedignas para melhorar a gestão de pessoas, otimizar processos e alcançar os objetivos traçados pelas organizações.
Há algum aspeto adicional que queira referir?
Continuo a acompanhar com muito interesse as transformações que ocorrem nesta área que me é querida. Acredito nas pessoas, no seu potencial e na sua capacidade para se superarem. Confio que no futuro as organizações poderão investir mais na saúde mental e no bem-estar dos seus colaboradores, melhorando o equilíbrio entre a vida laboral e a vida pessoal. E acredito que os países lusófonos, em particular os PALOP, darão um salto qualitativo na gestão de pessoas, porque as novas gerações estão ávidas de conhecimento e porque as novas tecnologias de informação e comunicação potenciam a abertura ao mundo e não vão permitir que o obscurantismo se perpetue – assim os poderes políticos saibam entender os verdadeiros anseios das populações.
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José-António Carochinho
Professor da Universidade Lusófona, é natural de Beringel, Beja, mas fixou há muitos anos a residência em Lisboa. Na sua formação académica inclui um doutoramento em Psicologia das Organizações pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha), um diploma de estudos avançados (DEA) em Psicologia Social e Básica pela mesma universidade, um mestrado em Comportamento Organizacional e uma pós-graduação em Psicologia Social pelo ISCTE, além de uma licenciatura em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA. Tem um Curso de Formação Avançada de Formadores em Gestão de Recursos Humanos (ministrado no CIDEC). Possui uma vasta experiência como professor universitário, tendo exercido esta atividade em diversas universidades nacionais. Desde há 11 anos que se encontra envolvido na formação de quadros em Angola, ministrando várias disciplinas em mestrados em gestão de recursos humanos. Além da docência, é consultor para as áreas dos recursos humanos e do comportamento organizacional e investigador no LusoGlobe – Lusófona Centre on Global Challenges, dirigido pelo Prof. António Costa Pinto. É ainda referee de três revistas científicas. Tem vários livros publicados, assim como artigos em revistas da especialidade em Angola e Portugal.