A maioria dos estudos realizados a equipas de gestão, de topo ou de liderança, evidenciam uma caraterística comum – a existência de egos na equipa dificulta o processo de colaboração. É por isso que o conflito mantém, normalmente, este tipo de equipas num jogo de disputa permanente onde nem todos saem a ganhar.
Texto: Mário Henriques
.
A colaboração depende de existirem espaços seguros onde as pessoas não receiam expressar as opiniões ou assumir posições mais arriscadas. Sendo as pessoas animais sociais, necessitam eliminar o medo e a censura. O desafio é que muitas equipas de liderança respondem a este tipo de conflitos com pequenas conversas informais e cordiais, na expectativa de criarem uma harmonia sem grandes chatices. No entanto, acabam por fazer o contrário. Passam ao lado de conversas mais intensas, desvalorizando um clima de segurança psicológica onde se fala sobre os «temas mais quentes» enquanto se otimiza a diversidade de elementos e opiniões.
A verdade é que uma equipa que é composta por pessoas com ‘standards’ de elevado desempenho está, naturalmente, vulnerável a tensões onde as fronteiras que dividem a rivalidade e a cooperação, ou a confiança e a vigilância, acabam por ser confusas. Estes elementos são competitivos, e se não expressarem as suas características mais individuais acabam por não se sentir bem com eles próprios.
Qualquer equipa de liderança tem a responsabilidade de orientar e coordenar os esforços das pessoas em todos os níveis da organização para ações estratégicas.
Em consequência, estas equipas necessitam de criar momentos de paragem onde se redesenham com o apoio de facilitadores que tenham um papel neutro. Isto, para renovarem os seus mecanismos de colaboração e sentirem-se mais confortáveis com este clima de conflito, começando a:
– iniciar conversas que permitem simplificar os conflitos, pois aquilo que é sentido nem sempre corresponde aquilo que é na realidade;
– parar a equipa e levá-la a ter um momento onde revê aquilo que é enquanto equipa ao mesmo tempo que cria um propósito comum;
– criar ground rules e rituais de equipa que favoreçam um sentimento de pertença;
– definir entre todos os elementos da equipa aquilo que «é aceite» e «não é aceite»;
– criar uma mentalidade com foco em resultados, sem que isso impeça de ter um pensamento crítico sobre os seus processos de trabalho;
– conquistar momentos de abertura e diálogo honesto, onde os «elefantes na sala» são substituídos por ações concretas e compromissos coletivos.
Qualquer equipa de liderança tem a responsabilidade de orientar e coordenar os esforços das pessoas em todos os níveis da organização para ações estratégicas. Para isso, estas equipas necessitam de colocar todos os seus elementos na mesma «página do livro». Só desta forma poderão multiplicar a sua energia positiva e contagiar os outros.
.
»»»» Mário Henriques é managing partner do High Play Institute.