Problema é uma palavra de significado plural e frequentemente indesejada. Desafio ou situação parecem ser palavras mais «positivas». Curiosamente, etimologicamente, problema significa «lançar-se à frente». O prefixo pró aponta para a superação; blema, que vem de ‘bállein’, significa lançar. John R. Anderson, um psicólogo cognitivista, sugere mesmo que «a vida é resolver problemas».
Texto: João Franco
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Portanto, a vida é lançarmo-nos para a frente, ou seja, superar situações e desafios. Neste quadro conceptual, problema parece ser uma palavra bastante «positiva». É neste mapa mental que a resolução de problemas é uma competência chave no mundo das organizações.
Os problemas podem dividir-se em dois tipos: bem estruturados e mal estruturados. Os primeiros têm um guião, um «livro de instruções», uma forma certa de ser resolvidos. Os segundos não. Estes configuram-se como tendencialmente complexos: não lineares (as relações de causalidade não são simples e regulares); tendencialmente imprevisíveis (não conseguimos prever com rigor o efeito de uma ação). Introduzir dados num CRM (customer relationship management) pode ser um bom exemplo de «tipo 1»; aumentar a motivação de alguém para desempenhar uma ação específica, será, talvez, um bom exemplo de um problema de «tipo 2».
A resolução de problemas começa na formulação de boas perguntas que abram caminhos para a frente e termina na descoberta de soluções. Nos sistemas complexos, como são as organizações, nesse jogo infinito que Simon Sinek sugere, as soluções trazem outros problemas e novas perguntas, em ciclos intermináveis.
Há anos ouvi uma proposta curiosa: as ciências exatas dão as melhores respostas, as ciências humanas formulam as melhores perguntas. Não discuto a sua cientificidade, mas parece facilmente aceitável a maior previsibilidade de objetos físicos sobre os quais possamos exercer uma ação, do que prever a reação de seres com vontade própria e impregnada de emoções como são os seres humanos. É mais fácil prever o efeito de uma pedra atirada a um vidro do que a uma pessoa.
Que «ferramentas» entregar então às pessoas para que fiquem mais capacitadas para resolver problemas, superar situações e desafios? Para se «lançarem para a frente»?
Procuramos respostas: receitas, frameworks e, tantas vezes, soluções universais para problemas singulares. Modelos, princípios básicos, prescrições gerais de «boas práticas», ‘ferramentas externas’, são indispensáveis para a aprendizagem e crescimento das pessoas e das organizações. Tanto, como questionar se as ‘ferramentas internas’ – mapas mentais, quadros de referência, linhas de raciocínio ou a regulação das emoções com que estamos a operar – são as mais adequadas para nos lançarmos para a frente e, connosco, os grupos e as organizações que integramos e/ ou lideramos.
Aprender a questionar a partir de novos mapas mentais os velhos mapas com que nos habituámos a resolver problemas é tão necessário como o conhecimento e o controlo das ‘ferramentas externas’.
Nos programas formativos orientados para o desenvolvimento das pessoas grupos e organizações, é necessário trabalhar, primeiro, na identificação do grau de estruturação do problema, depois, no processo de afinação para obter o melhor balanço entre a entrega e a prática de utilização de ‘ferramentas externas’ e o treino para o desenvolvimento de ‘ferramentas internas’. O horizonte infinito é incrementar agilidade e eficácia para que, perante cada problema, as pessoas e os grupos pensem, decidam e ajam no sentido de caminhos mais frutuosos.
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»»»» João Franco é executive manager da NBCC Academy.