O onboarding de novos colaboradores visa a sua integração, ajudando-os a ajustarem-se aos aspetos sociais e de desempenho da função. Tem a vantagem de permitir que se tornem rapidamente membros produtivos e contribuam para o sucesso organizacional. Dura em média três meses e deve ser ajustado a cada colaborador. Assim sendo, o onboarding deve ser pensado de forma estratégica, questionando: o que é preciso fazer durante os primeiros 90 dias para que os colaboradores cheguem aonde devem chegar?
Texto: Marisa Pardal/ Catarina Balisa
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É crucial que no final do processo de onboarding o novo colaborador esteja alinhado com as normas, compreenda a sua função e tenha assimilado a cultura organizacional, bem como estabelecido novas relações profissionais. Devido ao agravamento da situação pandémica e à obrigatoriedade do teletrabalho nas situações aplicáveis, a integração do colaborador traz desafios acrescidos. Na verdade, mesmo em condições normais este é um processo desafiante, por significar uma mudança profissional e a adaptação a uma nova realidade. Todavia, em época de confinamento juntam-se outros fatores de stresse, como a impossibilidade de estabelecer limites geográficos que facilitem a diferenciação entre a esfera pessoal e a profissional. Para além disso, pode dar-se o caso de estar a passar por uma fase de doença, ou mesmo luto, de uma pessoa próxima, devido à Covid. Estas situações poderão conduzir a uma menor disponibilidade para manter uma postura aberta e curiosa à aprendizagem. Desta forma, as organizações devem adaptar o onboarding.
Partilhamos a seguir sete boas práticas a aplicar.
1. Garantir que os novos colaboradores possuem os acessos e as ferramentas tecnológicas de que precisam antes do primeiro dia de trabalho.
2. Assegurar que ficam com uma primeira impressão positiva, considerando que os contactos iniciais com a organização serão feitos por via digital, a partir de casa. As organizações podem utilizar algumas soluções, como fazer o tour às instalações por vídeo, enviar por correio o kit de «novo colaborador» e realizar uma videoconferência com todos os colaboradores para que conheçam e deem as boas-vindas ao novo elemento. De modo a tornar o processo mais dinâmico e cativante, pode ser feito um jogo on-line do estilo «quem é quem?», onde são apresentados os colaboradores e as suas responsabilidades, para que os novos membros saibam a quem recorrer e em que situações.
3. Transmitir que o processo de onboarding é um processo bidirecional. Em trabalho remoto, por muito que os colaboradores estejam dispostos a ajudar na adaptação do novo elemento, a distância física leva a que as interações não sejam tão espontâneas. Neste sentido, torna-se especialmente importante incentivar o novo colaborador a tomar a iniciativa de contactar as outras pessoas. Não obstante, deve existir um acompanhamento mais próximo da chefia nos primeiros dias de trabalho, por exemplo através de uma reunião curta ao final do dia, para perceber se as tarefas estão a ser bem realizadas e se é necessário fornecer mais recursos ou formação.
4. Guiar a aprendizagem numa primeira fase, por exemplo, através da participação num webinar sobre os tópicos importantes, ou pela partilha de informação por outros meios. Também nesta vertente deve ser estimulada a proatividade do colaborador, por exemplo através da exploração autónoma de ferramentas da organização.
5. Designar um grupo de colaboradores que estejam mais focados em proporcionar ajuda emocional e instrumental durante o processo de adaptação. Este grupo pode distribuir-se por diferentes períodos, de forma a que pelo menos um esteja sempre disponível para auxiliar e esclarecer as dúvidas, as quais, em contexto de escritório, seriam rapidamente resolvidas. Através desta network, o novo colaborador poderá, mais facilmente, aprender sobre a cultura, a sua função e sobre como encontrar recursos. Mesmo à distância, terá um espaço no qual pode criar relações com os seus novos colegas e sentir-se à vontade para partilhar dificuldades.
6. Incentivar a criação de relações sociais. O estabelecimento de relações de confiança tem influência no bem-estar dos colaboradores e no sucesso das equipas. Quando não é possível a presença física para criar esta coesão, é importante que a socialização seja pensada de forma mais intencional. Neste sentido, os colaboradores devem ser incentivados a realizar reuniões informais para interagirem. É importante que estes sejam momentos de descontração, abordando temas não relacionados com o trabalho, podendo ser realizados jogos virtuais.
7. Planear, em forma de checkpoints, a «viagem» que o colaborador vai fazer desde o primeiro dia até se tornar um membro produtivo na organização. Devem ser definidos objetivos para o novo colaborador e este deve ser orientado pela chefia através de reuniões periódicas on-line, garantindo que possui os recursos necessários para os atingir.
Apesar da impossibilidade de acolher pessoalmente os novos colaboradores, com algum esforço de todos é possível conduzir o onboarding através do ambiente virtual. Este artigo destaca alguns pontos-chave a trabalhar, mas cabe a cada organização usar os recursos disponíveis, incluindo a criatividade dos seus colaboradores, para ajustar à sua medida este processo inicial da vida do colaborador na organização e potenciar uma colaboração duradoura e positiva.
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»»»» Marisa Pardal é senior consultant da SHL Portugal; Catarina Balisa é estagiária na mesma consultora.