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 Como e quando surgiu a Apgico?
Em Março de 2007 foi feita a escritura de constituição. A ideia surgiu em 2005, por intermédio do professor Jorge Alves e da sua aluna Maria José Marques, da Universidade de Aveiro, depois de animados por algumas associações europeias que aliavam a criatividade à inovação, enquanto entre nós só se falava nesta última, relativamente às empresas. As pessoas não apareciam mencionadas e isso foi julgado como sendo uma lacuna, algo a colmatar através da constituição de uma associação.
Foi esse o objectivo com que foi criada?
A Apgico foi criada com a intenção de ajudar a criar formas de captar a criatividade individual, dirigindo-a para inovações rentáveis para as organizações, envolvendo gestão e colaboradores numa construção conjunta do sucesso organizacional.
E os resultados, têm correspondido às expectativas?
Até à data temos obtido resultados, investigações e prémios muito animadores, mas tem sido difícil encontrar organizações claramente viradas para uma inovação feita através da gestão colaborativa e participada.
Que meios, instituições e pessoas a associação envolve?
Para além dos corpos sociais, a Apgico reúne cerca de meia centena de sócios individuais e cinco institucionais. Dispõe de uma coordenadora permanente e de vários colaboradores eventuais. Tem protocolos de colaboração com várias dezenas de organizações nacionais e estrangeiras e integra uma federação europeia, a Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI).
Quais as acções mais significativas que têm desenvolvido?
Para além da realização do «Congresso Ibero-americano de Criatividade e Inovação», em 2008, a intervenção mais interessante que levámos a cabo foi numa loja do Grupo Auchan, em Faro, em que os resultados conseguidos excederam em muito as expectativas constantes no projecto planeado, tendo-se a equipa mantido a coordenar novos projectos. Entre as intervenções mais difíceis, destaco uma numa instituição particular de solidariedade social (IPSS) e outra numa escola secundária, em que os projectos desenhados podem vir a constituir dois dos nossos maiores sucessos mas ainda é cedo para fazer avaliações. A dificuldade situa-se no esforço que é necessário fazer para ultrapassar a resistência que as pessoas colocam à mudança.
Em geral, no que é que consiste a vossa intervenção?
Contactamos organizações que nos são sugeridas em virtude da abertura da gestão à inovação colaborativa e realizamos com as respectivas administrações aquilo que designamos por pré-consulta. A pré-consulta destina-se a fazer o mapeamento dos objectivos a prosseguir, ditar as bases para a escolha da equipa e acautelar o sucesso da intervenção numa série de pormenores. Uma vez designada a equipa - interdisciplinar e multi-hierárquica - de especialistas no objectivo definido pela gestão, conduzimos duas sessões de quatro horas cada: a primeira destinada a identificar o problema principal dentro do objectivo definido pela administração; a segunda para elaborar o plano de acção. A administração comparece apenas para sancionar o problema, a decisão e o plano. Por último, são definidos os pormenores de execução do projecto, em geral com uma duração que varia entre um e três meses, bem como as medidas de eficácia que irão ser utilizadas, e feito o acompanhamento respectivo. Na reunião da avaliação do projecto são analisados os resultados e é iniciado o alargamento do sistema ao resto da empresa. Em termos ideais, todos os colaboradores deveriam estar empenhados num qualquer projecto de inovação, sem prejuízo da execução das suas tarefas de rotina, mas podemos considerar satisfatória uma percentagem de 40%. O sistema não carece de qualquer formação, excepto de facilitadores, se for essa a opção da empresa. A coordenação do sistema é feita exclusivamente pela organização.
Considera que há um ambiente propício em Portugal para a inovação, seja por parte da apetência das pessoas para a formação, seja dos líderes empresariais, seja do próprio Estado?
A chamada «doutrina oficial», propagada pelas autoridades ao mais alto nível, juntamente com as agências governamentais, as associações empresariais e as grandes empresas, defende a inovação como objectivo a atingir; mas fá-lo exclusivamente num discurso limitado aos investimentos, sejam eles de capital de risco, fundos de apoio, inovação e desenvolvimento (I&D) ou inovação tecnológica, não incluindo qualquer aspecto relativo às pessoas, excepto a qualificação e a formação. Assim, toda a lógica que coloca nas pessoas a origem principal da inovação não aparece no discurso oficial e empresarial, nem nas iniciativas levadas a cabo ou apoiadas por fundos públicos. Este discurso mantém-se inalterável mesmo perante a ausência de fundos, em resultado da presente crise. Chega a ser impressionante a facilidade com que um empresário ou um gestor público gasta verbas enormes na adopção de tecnologia, ou na contratação de especialistas, mas recusa qualquer investimento em inovação realizada pelo seu próprio pessoal, não pertencente a departamentos de I&D.
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Relativamente à criatividade, o discurso corrente limita-a às artes, em especial ao 'design', e à publicidade, ou quando muito às chamadas indústrias criativas e a alguns aspectos da educação infantil. Mesmo sob o advento do «Ano Europeu de Criatividade e Inovação», as pessoas continuaram ausentes do discurso da inovação. A nossa esperança nasceu e mantém-se nas pessoas, essas mesmas pessoas que se tornaram famosas pela sua capacidade de improviso, pelo gosto pela aventura e pela satisfação plena das maiores exigências de qualidade e produtividade, desde que trabalhando em sistemas de gestão capazes de aproveitar os seus talentos e canalizá-los numa direcção rentável. Nós queremos tornar-nos especialistas em dar como única hipótese às pessoas que aceitam trabalhar connosco a de realizarem coisas que nunca julgaram possíveis.
Como define inovação, tanto em termos teóricos como pensando na aplicação prática à realidade das empresas, das pessoas, do dia-a-dia?
Em termos práticos, uma organização inovadora é aquela que tem potencial para gerar mudança a partir dos seus próprios colaboradores. Em termos teóricos, temos de um lado a criatividade individual, de carácter cognitivo-emocional, que funciona na base das competências em definir e resolver problemas, dos conhecimentos do campo em causa e da motivação necessária para persistir para além dos erros e dos insucessos; e do outro temos a concretização dessa criatividade em algo julgado original e útil pelo utilizador final, a que chamamos inovação e que tem a ver, sobretudo, com sistemas de poder e de comunicação, daí a necessidade de integrar a criatividade individual num sistema de equipa, devidamente apoiada pela administração.
Em relação às universidades, como é vista aí a inovação e como é que se trabalha nessa área?
Como é sabido, as universidades são conservadoras por natureza e o seu discurso, fundamentalmente económico e de engenharia, está alinhado com o oficial e não admite inovações, muito menos com implicações sobre a própria universidade. A excepção é feita pelo apoio que algumas universidades dão à formação de 'start-ups' de base tecnológica e, claro está, pelos seus laboratórios e centros de investigação. Na universidade que transmite saberes, a inovação é, em geral, apenas mais uma matéria a ministrar, cuja inovação propriamente dita não excede em muito as tecnologias de apresentação e de divulgação.
O que pensa das ligação entre universidade e empresas, mais do que na preparação de profissionais mas na investigação que possa ser depois útil às empresas?
Excepto nalgumas excepções, a universidade produz investigação em circuito fechado, isto é, para ser usada noutras universidades ou em encontros e publicações ligadas à universidade. Raras são as investigações, as publicações, os prémios ou os projectos destinados a ter alguma utilidade prática para a sociedade em geral. Relativamente às empresas, a universidade tem centros, ou laboratórios de investigação, que colaboram com as empresas, pelo menos nos domínios tecnológicos. No entanto, as empresas queixam-se sempre de que a universidade prepara profissionais para algo que não tem a ver com elas, empresas, e a universidade queixa-se de que as empresas não querem saber dela, universidade. Ambos os lados têm razão, mas é à universidade que compete saber como servir as empresas, não o contrário. A investigação feita pelas universidades deve procurar servir a formação dos alunos para enfrentarem os problemas das empresas. A prestação de serviços deveria ser confiada a empresas, ainda que sediadas na universidade, senão a confusão entre fins e meios estará sempre presente no ensino universitário. Grande parte do conhecimento dispensado aos alunos é perfeitamente inútil para os ajudar a enfrentar os desafios do presente, para já não falar nos do futuro. Transformar isto não é fácil, pois requer um trabalho de actualização constante e, sobretudo, de investigar em que é que a teoria pode servir a prática real e não a ideal. É claro que há professores que colocam os interesses dos alunos como referência principal e procuram prepará-los para o futuro, mas são uma minoria e fazem-no à revelia do sistema.
No meio empresarial português, pode destacar alguns projectos que considere verdadeiramente inovadores?
Novamente, os exemplos por demais conhecidos e que constituem orgulho nacional estão ligados a invenções ou inovações em empresas e laboratórios de base tecnológica, ou em indústrias criativas. Dentro da nossa concepção de inovação, isto é, da existência de sistemas capazes de transformar as ideias em inovações rentáveis, não tivemos ainda oportunidade de conhecer nenhum projecto interessante. Estamos convictos de que esses projectos e as empresas existem, mas infelizmente ainda não são do nosso conhecimento pela simples razão de esse tipo de inovação não ser valorizado.
E na administração pública, passa-se o mesmo?
Sim. As inovações conhecidas têm a ver com a reforma administrativa, a adopção de tecnologias de comunicação e informação ou com os laboratórios do Estado, mas estamos novamente noutro campo. Não conhecemos nenhuma organização do Estado que disponha de um sistema de produção de inovações a partir da criatividade dos colaboradores.
A apetência das instituições para a inovação poderá partir de onde, de quê, de quem?
Sempre a partir da administração. Sempre que as origens da inovação não partam de cima estão condenadas ao insucesso. É a administração que tem o poder para criar condições à existência de um clima de confiança sem o qual não é possível obter contribuições dos colaboradores; em certas condições é possível inovar quando a administração não se opõe, mas os resultados são sempre inferiores ao possível. Infelizmente, a inovação a partir das bases só ocorre nas revoluções. A mudança do discurso político e mediático também pode ajudar. Não são precisos subsídios nem novos departamentos de Estado, mas apenas conceber e difundir uma visão honesta e realista sobre o país. Se de repente toda a gente começar a falar da inovação a partir das pessoas, esta via passa a ter valor.
Como vê a relação entre liderança e inovação?
A inovação é um acto de liderança. A diferença está no tipo de liderança, pois um gestor inovador não é aquele que tem muitas ideias, que compra muitas inovações ou que contrata empregados especialmente criativos, mas sim aquele que é capaz de organizar o talento existente. Para isso tem de delegar a decisão, apoiar a contribuição e rejeitar atribuições e prerrogativas do poder. Tem de ter uma atitude de servir a organização através dos colaboradores. Nada mais.
Acha que na inovação poderá estar a solução para problemas da nossa sociedade, como a falta de competitividade das empresas, o desemprego, a falência do sistema de justiça ou a ineficiência de tantos serviços públicos?
Se não tivéssemos essa convicção não nos daríamos a tantas penas para formar e afirmar esta associação como projecto que contribua para o desenvolvimento do país. Estamos totalmente convencidos de que é possível congregar as vontades em torno de objectivos comuns, sem outros fins que não o de atingir desses objectivos, e aí os milagres podem ocorrer. Se isso é evidente quanto à competitividade, também o pode ser quanto ao desemprego e à justiça. É a falta de colaboração que origina que a gestão veja em cada pessoa despedida um problema a menos e é a incapacidade das pessoas em gerir os conflitos e manter o sentido ético que satura o sistema de justiça, tornando-o ineficaz. Todos desenvolvemos razões para nos acusarmos uns aos outros, sobretudo se o nosso desempenho não for confrontado com qualquer critério de eficácia, como acontece com frequência nos serviços públicos, ou não se dispõe de medidas de controlo de gestão, como acontece na maior parte das empresas.
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