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 As exigências administrativas a que são sujeitas as empresas em Portugal têm aumentado de ano para ano, obrigando a assegurar actividades que não estão directamente relacionadas com a sua estratégia e a sua missão. Parte-se do princípio de que qualquer empresa deve ser sustentável, cumprindo o melhor possível os objectivos a que se propuseram aquando da sua constituição. Assim, numa perspectiva ecléctica, esta deve atender às necessidades dos seus sócios/ accionistas, e numa perspectiva mais alargada à comunidade em que se encontra inserida, bem como aos seus consumidores e colaboradores. Numa concepção global e ecologicamente saudável, qualquer empresa deverá ter a preocupação de assumir uma vertente social, económica e ambiental.
Tais obrigações/ exigências são muitas vezes encaradas como um gasto e não como um ganho, e são de vária ordem: declarativas e de pagamento, fiscais e contabilísticas, medicina no trabalho, seguros, actividade social da empresa, entre outras. Ora, sendo o tecido empresarial português composto por uma maioria de micro-empresas, com parcos recursos na área de pessoal, é legítimo questionar-nos se existe capacidade de resposta e conhecimento suficiente para tantas exigências em áreas tão distintas.
A Portaria 55/ 2010, de 21 de Janeiro, estabelece a «prestação anual de informação sobre a actividade social da empresa», anteriormente dispersa e avulsa por diversa legislação, constituindo-se assim o designado Relatório Único (RU). A instituição da obrigatoriedade do cumprimento deste preceito, para as empresas, tem gerado algum conflito e discórdia entre as várias entidades em presença.
O objectivo da presente colectânea de três trabalhos é reportar os resultados de um estudo sobre a opinião e o grau de conhecimento que os responsáveis das micro-empresas têm sobre o RU. Neste primeiro artigo, apresenta-se um enquadramento genérico à matéria, com destaque para a questão legal e de estratégia empresarial.
Enquadramento legislativo
Ao analisar a legislação laboral, conclui-se que nos últimos 50 anos existiram inúmeros diplomas desta índole, quer mediados por portarias e/ ou decretos-lei, que ao longo do tempo instituíram a obrigatoriedade de entrega de mapas, fossem eles anuais e/ ou mensais, destinados às mais variadas entidades, nomeadamente: caixas de previdência, sindicatos, Instituto Nacional de Estatística (INE), Secretaria de Estado do Emprego e Direcção Geral do Trabalho. Houve tempo em que todos os meses tinha que ser remetida informação para estas entidades, e caso a mesma não fosse reportada atempadamente existiam multas ou coimas pelas infracções verificadas ao consignado em lei.
A alteração dos prazos de afixação dos mapas, a dever ter lugar nos locais de trabalho, que se verificaram entre os anos de 1974 e 1978, trouxe alguma confusão e uma preocupação constante acrescida para quem trabalhava na área de Recursos Humanos.
Em 1980 surgiram novos formulários e novos ditames no que concerne a prazos e datas a ser respeitados, quer para o período de fixação dos mapas, junto dos locais de trabalho, quer do seu envio para as entidades competentes. Assistiu-se à alteração da forma de determinação dos montantes das multas, que passaram a ser calculadas com base no número de trabalhadores ao serviço da empresa. Com o aparecimento do Decreto-lei 380/ 93, ficou instituída a obrigatoriedade do envio dos mapas anuais de pessoal, conhecidos por quadros de pessoal, e a sua entrega obrigatória em Novembro de cada ano, para o Instituto de Desenvolvimento e Inspecção para as Condições de Trabalho (IDICT).
A primeira década do novo século trouxe grandes alterações na área laboral, nomeadamente nas actividades de segurança, higiene e saúde no trabalho. O aparecimento do Código do Trabalho (CT) veio compactar toda a legislação anteriormente dispersa. A Lei 7/ 2009 aprovou a revisão do CT, posteriormente regulamentado e alterado pela Lei 105/ 2009.
Particularmente importante foi o artigo 32 da Lei 105/ 2009, que enfatiza a prestação anual de informação sobre a actividade social da empresa. No seu número um, estipula-se que a entidade patronal deve entregar informação anualmente sobre a sua actividade, no que concerne a «remunerações, duração do trabalho, trabalho suplementar, contratação a termo, formação profissional, segurança e saúde no trabalho e quadro de pessoal», a dever ser remetida para a Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT, antigo IDICT). Antes do envio desta informação às entidades competentes, deve a mesma ser transmitida previamente aos trabalhadores de modo a que estes possam detectar e identificar eventuais irregularidades, para que a sua correcção seja feita, num prazo máximo de 15 dias. O mesmo artigo estabelece que os sindicatos e as associações de trabalhadores podem solicitar, à entidade patronal, que lhes seja fornecida a informação a reportar, até 10 dias antes do prazo de entrega da mesma, junto das entidades competentes.
Uma novidade nesta legislação é a informação sobre os prestadores de serviços, prevista no artigo 33 e no artigo cinco da Portaria 55/ 2010, actualizado pela Portaria 108-A/ 2011: o empregador deve reportar todos os vínculos que estabeleça mediante contrato de prestação de serviços.
A Portaria 55/ 2010, que emerge na sequência do programa de simplificação administrativa e legislativa («Simplex»), prevê uma simplificação de entrega de vários documentos num único, doravante designado como «Relatório Único», o qual contempla a seguinte informação: a) quadro de pessoal; b) comunicação trimestral de celebração e cessação de contratos a termo; c) relação semestral dos trabalhadores que prestaram trabalho suplementar; d) relatório de formação profissional contínua; e) actividade anual dos serviços de segurança e saúde no trabalho; f) balanço social; g) greves; e h) informação sobre os prestadores de serviços.
Nos termos do número cinco do artigo 32 da Lei 105/ 2009 constitui contra-ordenação grave a não entrega do relatório à ACT, sendo que este é o serviço que detém actualmente competência inspectiva na área laboral. O valor das contra-ordenações graves e muito graves encontra-se estipulado nos números três e quatro do artigo 554 da Lei 7/ 2009. Desta feita, o valor das coimas oscila consoante o volume de negócios de cada empresa e não consoante o número de trabalhadores, conforme a anterior legislação estipulava.
Desta breve análise conclui-se que as exigências legais em matéria de prestação de informação têm registado um considerável agravamento em anos recentes, sem que se vislumbre grande vantagem e/ ou ganho para as partes envolvidas. De facto, nem as entidades patronais obtêm um retorno útil dos dados facultados, nem as entidades tutelares parecem produzir um conhecimento actual e rigoroso do tecido empresarial português. E, todavia, os ensinamentos teóricos sobre estratégia aconselham a que, para se gerir, se deva conhecer o que se gere (Drucker, 1967). Esta é a temática abordada em seguida.
Estratégia e gestão de recursos humanos
Seja ou não articulada, parece ser já ponto assente afirmar que todas as organizações empresariais têm uma estratégia de actuação, a qual se repercute na gestão de recursos humanos (GRH). A estratégia organizacional representa o caminho escolhido para a empresa enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos tangíveis e intangíveis da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança ambiental, mais necessária é a acção estratégica, ágil e flexível, para aglutinar e permitir a adopção rápida de novos rumos (Chiavenato, 2005). Assim, a GRH pode tornar-se uma fonte de vantagem competitiva, no que concerne à aplicação de boas práticas interligadas com a estratégia da organização. De acordo com Gomes, Cunha, Rego, Cabral-Cardoso, Cunha e Marques (2008), aspectos como a estratégia, a tecnologia e a organização do trabalho, a envolvente, a força de trabalho e a cultura organizacional não são suficientes para tornar as práticas de GRH eficientes; é necessário que haja consistência interna entre as várias práticas. Para além do mais, e como defendem estes e outros autores, a GRH pode ser encarada como uma fonte de vantagem competitiva, sendo que o factor de diferenciação em qualquer empresa não estará na sua tecnologia de ponta, as patentes ou as posições estratégicas, mas antes nos seus colaboradores.
São esses colaboradores que fazem a diferença, que devem ser recompensados pela sua força de trabalho, através de formação, remuneração, ‘fringe benefits’, entre outros, pois são eles que têm o poder de influenciar a produtividade e a qualidade do produto/ serviço final.
Todavia, para perseguir o caminho da aquisição de vantagens competitivas através dos recursos internos, a empresa deve ter uma estratégia bem definida para a área dos recursos humanos, para o que em muito contribui a qualidade, a quantidade, a actualização permanente da informação e conhecimento que se possui sobre tais recursos.
Na moderna economia e na moderna gestão, reconhece-se que os indicadores meramente financeiros não são suficientes ou totalmente apropriados, para ajudar a desenvolver a estratégia da organização com clareza, uma vez que se focalizam somente em dados passados. Esta lacuna tem levado, nas últimas décadas, a um esforço no sentido de desenvolver outros instrumentos de gestão assentes em outro tipo de indicadores. Talvez o mais notório destes instrumentos seja o Balance Scorecard (BSC, Kaplan e Norton, 1992).
O BSC é uma ferramenta estratégica vital nos dias que correm e traduz-se num conjunto de indicadores que abrangem quatro áreas fundamentais para a gestão estratégica da empresa. É constituído por um conjunto de indicadores que permite aos gestores dos diferentes níveis organizacionais prosseguirem com os objectivos delineados em tempo útil, potenciando ainda a comunicação entre todos os níveis. Bernardo (2009) reforça que o BSC «deve ser muito sintético, sendo concebido estruturalmente em forma de cascata mas com possibilidade de desagregação, permitindo obter uma visão global do conjunto da organização». Trata-se, pois, de uma ferramenta que traduz a missão e a visão da organização em acção, proporcionando assim a tomada de decisões em épocas de mudança, usando medidas de cariz quantitativo e qualitativo, distribuídas por quatro perspectivas ou vectores: a) financeira; b) clientes; c) processos internos; e d) aprendizagem e crescimento. O BSC não está todavia limitado apenas a estas quatro perspectivas, podendo ser agregadas outras mais, de acordo com as necessidades da organização.
Um outro instrumento ainda mais recente é o Scorecard RH (SRH), desenvolvido por Becker, Huselid e Ulrich nos anos 2000. O SRH permite aos gestores verificar a concepção, a implementação, a medição do desempenho e o ‘follow-up’ do sistema de GRH. O sistema de RH (isto é, recrutamento, selecção, avaliação, recompensa, etc) deve ser concebido para gerar comportamentos estratégicos, entre eles a motivação e a capacidade de alinhamento de toda a organização e não apenas a área de RH.
Estas duas ferramentas são amplamente usadas por várias empresas que operam em mercados competitivos, a fim de transformar informação interna e externa em conhecimento com potencial para alavancar a gestão. Pelo que se coloca a questão: o RU pode ter algum potencial estratégico, útil para a gestão?
A resposta parece ser afirmativa. De facto, o RU contempla uma variedade de informação em cada um dos anexos e que permite, através do uso de indicadores de desempenho, demográficos, formação, operacionalidade, remuneração, entre outros, analisar como está a empresa a funcionar, e se está no caminho correcto para alcançar os seus objectivos. Trata-se de uma ferramenta com um vasto potencial e que neste momento não parece estar a ser explorado nem usado pelas entidades patronais. Ademais, não existe sequer nenhum esforço, por parte das autoridades competentes, em incentivar o uso estratégico do RU.
Conclusão
Face ao exposto, pode questionar-se a utilidade e a relevância do RU, sobretudo quando se sabe que o tecido empresarial português é composto principalmente por micro-empresas, cujas prioridades estratégicas estão essencialmente relacionadas com a sobrevivência no curto prazo, e quando se reconhece que na sua estrutura existirão apenas uma ou duas pessoas capazes de reconhecer as vantagens de instrumentos avançados de gestão?
O objectivo específico do segundo texto deste bloco de três artigos sobre o RU é essencialmente aferir a posição das empresas face ao mesmo. As questões que guiaram o trabalho são várias: Será que o RU pode trazer algum valor para a organização empresarial de onde o mesmo emana, através da informação recolhida e contida no mesmo? Será que as entidades patronais têm a noção do que é ou do que se pretende com o relatório? Será que têm a noção da quantidade e da qualidade da informação/ indicadores que se podem extrair do RU e de como se pode usar esta informação em prol da organização? Será que pode advir alguma vantagem em conhecer o que se passa no conjunto das outras empresas que são suas concorrentes no ecossistema empresarial em que as mesmas se inserem?
Estas foram algumas das questões que nortearam todo o trabalho, sendo o seu propósito último contribuir para um melhor entendimento do RU, assim como potenciar o seu uso como ferramenta de gestão estratégica pelas micro-empresas portuguesas.
Bibliografia:
Bernardo, J. M. (2009), «O balanced scorecard como moderno instrumento de controlo de gestão», «TOC – Revista dos Técnicos Oficiais de Contas», 108
Becker, B. E./ Huselid, M. A./ Ulrich, D. (2001), «The HR Scorecard: Linking people, strategy and performance», Harvard Business School Press
Chiavenato, I. (2005), «Gestão de Pessoas – e o novo papel dos recursos humanos nas organizações» (Seg. edição), Rio de Janeiro, Editora Campus
Drucker, P. (1967), «The Effective Executive», New York, Harper & Row
Gomes, J. F. S./ Cunha, M. P./ Rego, A./ Cabral-Cardoso, C./ Cunha, R. C./ Marques, C. A. (2008), «Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano», Lisboa, Sílabo
Kaplan, R. S./ Norton, D. P. (1992), «The balanced scorecard – measures that drive performance», «Harvard Business Review» 70(1), 71-79
Nota: os autores não seguem o novo acordo ortográfico para a língua portuguesa.
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