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 Clive Woodward disse que «na maioria dos casos as pessoas não deixam as empresas, deixam os chefes». Sem dúvida, esta é uma das verdades mais fortes no mundo empresarial. A questão reside em saber quais as razões para que os colaboradores não queiram trabalhar com certos chefes.
A resposta é simples e está relacionada com a forma como cada chefe trata quem com ele trabalha. Há já vários anos que o conceito de inteligência emocional foi introduzido pelo norte-americano Daniel Goleman, o qual explica no seu modelo as competências e os atributos que um líder deve ter. No seu modelo existem quatro pilares. São eles:
- Auto-consciência – descrito por Goleman como sendo a habilidade que cada pessoa tem para ler as suas próprias emoções e o impacto nas demais, usando a sua intuição para se guiar nas decisões a tomar;
- Auto-gestão – envolve controlar as emoções e os impulsos e adaptar-se às circunstâncias da mudança;
- Consciência social – a habilidade de sentir, entender e reagir às emoções dos outros, ao mesmo tempo que compreende as ligações sociais existentes;
- Gestão de relacionamentos – a habilidade de criar inspiração, influenciar e desenvolver os outros, enquanto gere conflito.
Existem muitos gestores, chefes e líderes que são excepcionais na gestão destes quatro pilares. No entanto, existem muitos mais que ficam muito aquém. A meu ver, uma das diferenças entre estes dois grupos reside na prática de ‘coaching' enquanto chefe.
Estes quatro pilares descrevem competências e atributos que estão na base do ‘coaching'. O chefe que actua como ‘coach' possui certas competências, como saber escutar e saber questionar, que quando bem aplicadas criam uma atmosfera de confiança na relação chefe/ empregado, levando assim a resultados mais produtivos e eficazes.
São muitas as vozes que questionam o papel do chefe como ‘coach', baseando-se em vários factos; o mais comum é o tempo, que naquelas opiniões é «desperdiçado» em práticas de ‘coaching' com empregados. Este é mais um dos mitos gerados à volta do ‘coaching', mito que no meu parecer é inválido.
O ‘coaching', quando bem aplicado, cria tempo. Basta apenas realçar que após uma sessão de ‘coaching' o indivíduo está mais esclarecido sobre as opções que o vão ajudar a realizar a tarefa de uma forma mais eficaz, não falando da motivação que adquire, já que essas opções foram por si geradas e não impostas por outras pessoas.
Muitos dos chefes que praticam ‘coaching' no ambiente de trabalho concluem que o tempo usado nas sessões gera resultados tangíveis não só em produtividade (onde a dimensão temporal se insere), como também em motivação, moral, etc. O poder da delegação, quando bem-feita, resulta em mais tempo para o chefe, que pode então dedicar-se a actividades mais exigentes e importantes. É preferível usar o tempo para desenvolver um colaborador através de ‘coaching' do que usar o mesmo período de tempo, ou mais prolongado, a refazer as tarefas que este último desempenhou incorrectamente.
Perguntar ‘versus' ditar
É importante realçar que o tempo usado pelo gestor para dar uma instrução pode ser usado para, através de ‘coaching', levar o colaborador a criar o seu próprio plano de acção para realizar a tarefa específica. Claro que o chefe pode e deve intervir sempre que veja que o empregado está a ir por um caminho mais moroso e menos eficaz. Qual é então a melhor maneira de intervir?
Estudos feitos provam que no desenvolvimento de indivíduos a melhor forma de intervenção é o uso de questões abertas, que leva à reflexão e ao desenvolvimento do pensamento e da lógica.
No campo profissional, muitos são os casos em que o chefe prefere instruir e dar ordens em lugar de questionar o seu interlocutor para que este chegue a um resultado positivo e eficaz. O que está na base desta preferência pode ser a falta de ‘soft skills' por parte do chefe, mas também a necessidade de mostrar a sua superioridade através do conhecimento.
Por outro lado, em certas culturas a detenção de informação ainda é usada como uma arma, em que a pessoa que detém a informação se sente maior e melhor relativamente aos que não têm essa informação. Assim, muitos são os casos em que instruções não são dadas completa e abertamente, criando lapsos de informação. Estes são precipitadamente preenchidos pelo colaborador, que ansioso com a ideia de criar uma boa impressão no seu chefe, tenta adivinhar a informação em falta, ou pior ainda, baseia-se em fontes não confiáveis e recolhe informação imprecisa e desnecessária à execução da tarefa.
«FAST Coaching»
Carole Pemberton, no seu livro «Coaching to Solutions», descreve FAST (a palavra inglesa «fast» significa rápido e neste contexto indica Foco – Acção – Soluções – Tempo) como o modelo de conversa entre chefe e empregado que acelera o processo de ‘coaching' e assiste o empregado na procura de ajuda. Assim, as quatro questões que devem estar presentes na mente do chefe sempre que um colaborador procura a sua ajuda são:
- Qual é o Foco desta conversa?
- Esta conversa está direccionada para a Acção?
- Esta conversa está a ajudar o meu empregado a encontrar uma Solução ou a descrever o problema indefinidamente?
- Esta conversa é Temporalmente eficaz?
Estas quatro questões estão basicamente interligadas a quatro dimensões: Foco, Acção, Solução e Tempo. Estas são, na opinião da autora, fundamentais na abordagem do chefe-‘coach'. Este modelo prima pela rapidez de resposta e pelos resultados eficazes que gera.
A utilidade do modelo para o chefe-‘coach' é direccionar a conversa do colaborador para que esta seja objectiva e tenha um foco específico, que resulte em acções que vão ajudar o indivíduo, que esteja centrada na procura de possíveis soluções e que esteja associada a um prazo específico.
A rapidez do processo ajuda o chefe a auxiliar o colaborador de um modo específico, focado e ligeiro.
É interessante salientar que muitas vezes o indivíduo apenas procura o chefe para receber as famosas «pancadinhas amigáveis nas costas», ou para lhe mostrar o seu imenso esforço que resultou em vão devido a circunstâncias alheias à sua pessoa. Ou seja, muitas são as situações em que o colaborador aborda o seu chefe apenas com problemas e sem fazer menção alguma a possíveis soluções para esses mesmos problemas. É aqui que nascem muitas das frustrações vividas pelos gestores de hoje, que vêem os seus subordinados mais focados em arranjar desculpas para as suas acções e reacções do que preocupados em encontrar soluções para os problemas existentes.
Independentemente do método usado, o importante é a mais-valia conseguida através da aplicação do ‘coaching' na relação chefe/ empregado. Sem dúvida que o chefe-‘coach' trará melhores resultados para a organização em variadíssimos campos.
Agora, que começa mais um ciclo empresarial com o início do mês de Setembro, é a altura indicada para analisar as competências necessárias para que como chefe consiga ter uma performance ainda mais acentuada e para que o seu relacionamento com os restantes membros da equipa seja mais forte e autêntico.
Em Portugal, existem vários cursos dirigidos à formação de executivos na área de ‘coaching' para aplicação no dia-a-dia empresarial.
NOTA: excerto do livro de ‘coaching' da autora a ser publicado ainda em 2010. |
