A importância de nas organizações tratar as pessoas exactamente como pessoas, aquilo que de facto são. Pessoas com competências para assegurar determinadas funções, pessoas responsáveis, pontuais e activas, pessoas produtivas e organizadas, mas também - e antes de tudo isso - pessoas com vida pessoal, com características únicas, sentimentos e emoções. |
O que motiva as pessoas nunca foi objecto de tanta discussão na área dos recursos humanos como actualmente.
O acesso a quantidades massivas de informação em tempo diminuto, a percepção de globalização do mercado e o consequente aumento de oportunidades fazem com que as pessoas sejam mais do que activos de uma organização e que estejam dispostas a fazer valer os seus direitos e as suas convicções. E as organizações que não dão resposta a estas questões estão infalivelmente condenadas ao fracasso.
Exactamente por estas razões, devemos pensar que todos os trabalhadores das organizações são, antes de mais, pessoas. Pessoas com competências para assegurar determinadas funções, pessoas responsáveis, pontuais e activas, pessoas produtivas e organizadas, mas também - e antes de tudo isso - pessoas com vida pessoal, com características únicas, sentimentos e emoções que devem ser tidas em consideração independentemente da função que cada uma desempenha.
Muitas vezes, os responsáveis das empresas esquecem-se disto, pensando apenas nas pessoas enquanto números ou enquanto mais uns indivíduos que se encontra na organização para ajudar ao incremento e à distinção da mesma na sua área de negócio.
O desenvolvimento que a gestão de recursos humanos tem assumido nos últimos anos reflecte bem esta tendência de que as pessoas, antes de pertencerem à organização, têm nome, têm identidade própria, que não podem ser alterados em função dos objectivos organizacionais. Em última análise, trata-se de um processo de adaptação de parte a parte que tem como grande finalidade não só a potenciação da empresa mas também a satisfação de quem para isso contribui.
No entanto, e apesar de muito se ter alterado gradualmente nos últimos anos, há ainda um longo caminho a percorrer nas organizações. E as mudanças, antes de mais, passam por uma consciencialização de quem por elas é responsável.
Se um trabalhador não é produtivo, se a sua satisfação no trabalho decresceu, se o seu absentismo aumentou, há que analisar quais as razões que conduziram para isso, de forma a obter as respostas para agir da melhor forma possível. Por vezes, basta alterar um simples e velho hábito, basta uma palavra, um gesto, um comportamento.
Tudo isto faz diferença, quer para os grandes gestores, quer para as pessoas que trabalham na organização. E quando o afirmo faço-o em todos os sentidos: pode ser uma forma de manter os talentos na organização, mas pode também ser uma forma de os mesmos, insatisfeitos, procurarem novas oportunidades.
E, invariavelmente, estas situações ocorrem apenas porque noutras organizações as pessoas, antes de serem tratadas como meros trabalhadores, são tratadas exactamente como pessoas.
Importa (re)pensar, frequentemente, nas políticas de recursos humanos que implementamos e dirigimos nas nossas organizações, de forma a termos em atenção a responsabilidade social; poderá ser um enomre salto, do lugar onde estamos hoje até ao da consciencialização plena de todos para a responsabilidade social. Esta preocupação prende-se não só com o facto de necessitarmos de reter os talentos nas organizações mas também com a competitividade destas. Como é apontado por Kotler, «à medida que os produtos se forem tornando mais iguais, a imagem cívica de uma empresa talvez venha a ser um dos mais fortes factores de influência na preferência do cliente».
Nota: citação retirada de Philip Kotler, «Competitividade e Caráter Cívico», 'in' F rances Hesselbein 'et al' (editores), Peter F. Drucker Foudation (orgs.), 1997, «A organização do futuro: Como preparar hoje as empresas de amanhã», ed. Futura. |
