De acordo com o estudo da Accenture «Make your Wise Pivot to the New», a maioria (54%) dos executivos C-level inquiridos espera que pelo menos metade das receitas da sua empresa advenha de novas atividades de negócio nos próximos três anos. No entanto, apenas 33% dos inquiridos afirma que mais de metade das receitas atuais da sua empresa são resultantes de negócios iniciados nos últimos três anos.
O estudo, baseado num inquérito feito a 1.440 executivos ‘C-level’ em 11 sectores da indústria de 12 países, revela que apenas 6% das empresas conseguiram atingir o que a Accenture denomina como rotação inteligente para novas oportunidades. Estas empresas, categorizadas como rotation masters¸ reportaram que pelo menos 75% das suas receitas atuais advêm de atividades de negócio, investimentos e empreendimentos em mercados inexplorados, atividades essas que começaram nos últimos três anos. Quase dois terços (64%) destas empresas registaram um aumento das vendas em pelo menos 11%, sendo que mais de metade (57%) atingiu o mesmo crescimento em lucros (medido através do EBITD, lucros antes de juros, impostos e amortizações).
As rotation masters estabelecem as pré-condições adequadas para uma rotação bem-sucedida através de três medidas. Segundo o estudo, estas empresas:
– Constroem uma maior capacidade de investimento através da revitalização do seu core business. 76% das rotation masters afirmam ter capacidade de investimento suficiente para transformar os seus legacy business, em comparação a uma média de 49% das outras empresas. Além disso, 70% das rotation masters têm capacidade de investimento suficiente para escalar novos negócios, face a apenas 46% das outras empresas.
– Adotam uma estratégia de inovação concentrada. 76% das rotation masters refere que combinam os recursos potenciadores de inovação da empresa sob uma determinada função, enquanto só 36% das outras empresas o fazem. As rotation masters concentram as decisões de investimento sob a mesma liderança, tornando estas empresas mais capazes de identificar e comercializar ideias com elevado potencial. 79% das rotation masters afirmam que é fundamental colaborar com uma vasta rede de parceiros e clientes para apoiar as suas estratégias de inovação, em comparação com 66% das outras empresas.
– Criam sinergias entre os core businesses e os novos. As rotation masters avaliam o impacto potencial das suas novas atividades no seu core business antes de acelerarem os esforços de expansão para novas oportunidades. 60% das rotation masters (comparado com 28% das outras empresas) percebem o potencial que as suas novas atividades de negócio têm na remodelação da cultura do seu core business. Metade das rotation masters reconhecem também o potencial do cross-selling entre o core business e as novas atividades de negócio, face a 29% das outras empresas.
Omar Abbosh, chief strategy officer (CEO) na Accenture, referiu: «As empresas líderes fazem uma rotação inteligente para novas oportunidades, não obstante os seus legacy businesses, fortalecendo-os de forma a libertar recursos necessários para escalar novas atividades de negócio. Estas empresas têm a coragem para dar passos ousados – desde a redução estratégica de custos, o impulsionar da inovação no seu core business e o desinvestimento em ativos de baixo desempenho – para transformar o seu core business de forma a fomentar novos investimentos. O nosso trabalho com clientes mostra que as empresas bem-sucedidas são deliberadas na forma como fomentam a inovação através da sua organização para transformar o seu core business mas também escalar novos. Empresas líderes concentram as suas capacidades de inovação de forma a conseguirem encontrar ideias promissoras na empresa e comercializá-las, com o foco e o apoio certos.
Ações para executar a «rotação inteligente»
As organizações enfrentam diferentes desafios na rotação para novos negócios. O relatório da Accenture faz algumas recomendações para as empresas que ainda não estão tão avançadas como as rotation masters.
As rotation drivers, empresas cujas receitas são entre 51% e 75% provenientes de atividades de negócio começadas nos últimos três anos, devem:
– impulsionar o crescimento no seu core business e não apenas otimizar custos (isto pode incluir a implementação de analytics para melhor perceber os seus atuais clientes e alavancar o marketing digital e a personalização);
– investir deliberadamente em novos negócios, escaláveis e com elevado potencial, através da aquisição de talento e de ativos diferenciados;
– revigorar a cultura do seu core business através da aplicação de novas competências, como por exemplo o recrutamento de data scientists que detetem formas inteligentes e responsáveis de utilizar o big data.
Empresas com receitas entre 1% e 25% resultantes de atividades de negócio iniciadas nos últimos três anos são denominadas rotation starters e devem:
– reestruturar drasticamente as suas operações atuais, incluindo o desinvestimento em atividades e ativos de baixo desempenho, de forma a criar capacidade de investimento;
– estabelecer competências de inovação estruturais, como laboratórios de inovação para começar a incubar novas ideias;
– criar e expandir parcerias colaborativas para otimizar o teste de novas ideias comerciais e entrar antecipadamente em novos mercados.